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1、2.6 激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。企业问题分析1. 针对ZWB公司的情况，从访谈记录中，主要反映出的问题如下：大多数基层员工反映道：“公司缺乏信任，不愿放手让我们做。”如此以来，员工没有得到一个应有的施展自己空间的机会，对待上级交付的任务消极应付。2. 普遍员工反映，在ZWB公司的工资比业内的低，尤其是在高任务量下，“性价比”就更低。3. 公司的中高层人员流动性强：财务经理开除得很多，销售经理也是更换了5任，总经理换了四五任，技术总监
2、也换了五六个。频繁的更换中高层，让基层员工人心惶惶，没有心思作业。4. 公司作业时间过长，基层员工不满意。5. 公司高层对走了的员工80%评价很低。6. 除了一些老员工外，大多新进员工对领导人C不太满意，一方面是新员工们认为C不容他人的言语，一方面也不排除有C的亲戚靠裙带关系进入公司而引起不满。7. 各部门无甚交流，上下级沟通不畅，没有团队感。针对ZWB公司激励方面出现的问题，我们采用马斯洛的需求层次理论进行分析。首先，我们来了解激励与行为。心理学家认为，一切行为都是受到激励而产生。一切人类行为都有其一定的目的和目标，这种有目的的行为总离不开满足需求的欲望。得不到满足的需求是产生激励的起点。它
3、导致个人从事满足需求的某种行动(寻求某种办法)，从而和缓激奋的心理。这种活动都是有某种目标的，达到目标，需求就满足了，而激励过程也就完成。其次，未得到满足的需求是了解激励问题的出发点。未得到满足的需求会使个人内心产生激奋。这种得不到满足的需求就能推动个人去做出行动，而这种行动会减轻激奋心理。当个人没能满足需求（也即没能减轻激奋心理）时，即导致产生挫折。有些人的反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态度。最后，了解马斯洛需求理论，其需求层次由低到高如下：马斯洛需求层次理论的运用需求层次应用生理的需求1.足够的薪酬；2.适度的工作时间与舒适的工作环境；3.低息提供住房贷款安全的需求1.工作
4、与就业保障；2.基本养老保险与辅助养老保险；3.医疗保险社交的需求1.上级对下级的关怀；2.友善的同事；3.联谊小组与活动受尊敬的需求1.职称，头衔；2.优越的办公室；3.当众受到称赞、肯定自我实现的需求1.富有挑战性的工作; 2.工作中的自主权; 3.决策权根据马斯洛的需求层次理论以及访谈所反映出的问题，逐次分析ZWB公司的问题：ZWB公司应用于马斯洛需求层次理论层次员工反映情况表现评价生理的需求1、 薪酬相对业内较低2、 公费报销制度不完善3、 工作时间相对较长且不规律中社交的需求（爱与归属需求）1、各部门间缺乏交流，部门间工作协调性差，上下级沟通不畅，没有团队感2、老员工认为C有情有义3
5、、新员工认为C不信任人勉强合格受尊敬的需求1、 公司高层对走了的员工80%评价很低2、 高层对下属不够信任差自我实现的需求1、 C不放权给下属，下属没有决策权2、 缺少专业培训3、 公司没有明确的战略目标，导致员工感到前途茫然，没有很好的职业生涯规划来指引自己4、 工作繁杂却没有挑战性差由此可知，激励问题在ZWB公司中相当严重，急需重视！2.6激励激励是企业人力资源建设的重要内容，企业实行激励机制的最根本的目的，是要正确诱导员工的工作动机，使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。留人和用人都要像做业务熟悉商品、深挖毛利那样精细、深入
6、，企业的 激励制度才会有效。人力资源管理体系激励制度的主要原则：激励制度的总体要求：激励制度包括物质激励和精神激励，首先要让所有员工都明确公司战略，把个人目标与组织目标合二为一，增强员工的自信心和安全感。人事行政部门在广泛征求员工意见的基础上，建立一套大多数员工认可的激励制度，并公布于众，在激励中严格按制度执行并长期坚持。另外，还将激励机制和考核制度有机结合起来，激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。对于素质高、贡献大、爱护关心公司的员工，公司不仅在物质上使他们得到实惠，还为他们的晋级晋职积极创造条件。并在员工当中注意选拔和重用一些干部，促使大
7、家努力工作和加强自我学习，更多展示自己的能力和才华。激励内容针对对象方式优势长期激励年终税前利润分配公司高管及核心员工1. 企业当期利润或超额利润的一部分与员工分享，即期或延期支付2. 员工利益和公司利益保持一致具有较高保障性，稳定核心员工，根本上解决高层人员流动过快中期激励隐性工资公司高管及核心员工，有发展潜力的员工以及年终评优员工主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，节日问候金 短期激励业绩工资及奖金公司所有员工1. 业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和专业技术骨干三类2. 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数提高员工工作热情和积极性，创造适当的竞争环境，给员工工作动力
8、固定收入基本工资公司所有员工基础工资岗位工资基础素质津贴职位津贴岗位工资根据公司岗位固定工资确定基础素质津贴根据学历职称和工龄确定职位津贴考虑了管理专业和技术工人两个职系保证员工基本工资需求长中期激励机制建设有效的高管人员激励约束机制能够充分实现高管人员的自身价值与其贡献程度相匹配，激励高管人员与企业的长期发展相结合。通过高管人员短、中、长期激励约束机制的合理设计，既能保证支付给高管的薪酬中各部分激励的作用，又能将高管的薪酬与其绩效紧密地联系起来，协助企业实现对高管人员的有效激励与约束。房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入未来收益权分配的方式未来收益权分享配是在项目期间进行
9、收益预分配，指项目终结后对项目利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式。例如一个三年期的开发项目总决算预分配预分配项目开始从产生销售当年开始计算预分配金额第一年年底进行第一次预分配第二年年底进行第二次预分配项目按照预期结束，则进行总结算与分配建议将整个地块按照一个项目进行预算，分辨其决算并调整下一阶段收益，有利于控制项目风险，及时奖惩激励。具体方案：1. 项目收益预测考虑原则 项目的预期收益以预算为基础，分期决算，分期修正 项目开始前由公司根据项目历史业绩表现和行业平均投资回报率、项目实际情况（当期项目毛利率、项目开发难度、销售难易程度等）制定项目整体及各期的目标利润 项目分期
10、进行决算，以控制风险，即使奖惩 预算要及时修订，收益预分配也要即使调整 项目每期结算利润时，要考虑项目期间土地价值变化带来的损益 设定项目收益底线，低于底线取消利润分享2. 利润分享比例建议建议低于保本线则取消利润分享，在超过目标利润后，利润分享比例加速上涨，以激励高管团队实现更高的利润目标为平衡不同项目的差异，需要设置项目平衡系数，而项目平衡系数与超额分享比例关联设置原则： 不同项目由于地区差异“肥瘦不同”，风险不同，通过设置项目平衡系数，在一定程度上平衡不同项目的收益差异 项目平衡系数主要考虑不同项目的开发销售难度、开发风险 项目平衡系数还要兼顾项目目标的可行性目前来看WBZ公司有甲、乙、
11、丙三个项目，由员工的反应知道，甲项目已完工困难不大，而乙项目风险比较大，故可将乙项目的项目平衡系数调高，但要有现实性，对高层而言还要给员工足够的理由相信其真实性。利润分享比例建议l 目标税前利润=Y0，实际税前利润=Y1l 保底线利润达成率，利润分享额取消l 保底线利润达成率=100%，利润分享额=5%=Y1l 100%利润达成率=120%时，利润分享额=5%*Y0+20%*(Y1-Y0)l 120%利润达成率=150%时，利润分享额=5%*Y0+20%*(1.2Y1-Y0)+ 30%*(Y1-1.2Y0)l 150% 缺点：技术人员、销售人员、职能部门可能会产生不公平。3、年终奖励依据：根据
12、全年公司业绩情况发放该奖金；优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配；缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年服务的新员工如何确定）。4、全勤奖励依据：对本月度全勤的员工进行奖励；优点：鼓励员工全勤；特点：每月奖励很少的数额即可。5、企业贡献奖依据：对企业提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为企业推荐新员工，并通过试用期等。奖金名称：建议奖、伯乐奖；特点：针对某件具体的事情，及时奖励。6、津贴项目交通（住房）补助津贴女职工生生育津贴节假日加班津贴电话费津贴出差津贴结婚津贴岗位特殊津贴中短激励设计1、社会保障金依据：国家社会保险政策；名称：
13、社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险；优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 2、员工持股计划依据：员工在企业工作的年限和贡献；优点：将员工的利益与企业的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在企业服务的角度维护企业的利益，努力工作。3、退休金计划依据：以员工在企业工作的年限为依据；优点：鼓励员工长期稳定的在企业工作。4、继续教育计划依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由企业提供部分或全部资助让员工进行继续教育；优点：满足员工自我发展的需要；特点：该教育为更高学历教育。日常激励除了常规的星级营业员、销售能手、小行家评选外，还设有创新奖、服务奖、委屈奖、推荐人才奖、年度优秀、月优秀等。体现个性特色的激励制度1、 级别一般领导都享有职务和级别，职务是工作能力的体现，而级别则是衡量员工资历、贡献的统一标准。在工作到一定年限或取得
