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1、XXXXX系统集成部管理制度制度编号版本编制人审核人同意人日期第一章 总则第一条 系统集成部全体职员必需遵守企业章程，遵守企业各项规章制度和决定；第二条 系统集成部关键职责为实施项目标各项设计、工程、设备和其它和工程相关协议；第三条 系统集成部应依据各项协议对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等； 第四条 系统集成部实施“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作第一责任人；第五条 系统集成部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”标准，若超出此时限，应把原因立即上报上级责任人；第六条 系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。运维保障负责项目和企业系统集成维护，工程管理负责项目标实
2、施和管理。第二章 组织机构和工作系统集成部关键划分为运维保障部和工程管理部。以下图一：图一：系统集成部组织机构（一） 职能描述从企业对系统集成部定位，系统集成部关键包含下列职能工作：1. 企业日常服务器、网络维护；2. 总结组织过程资产文档；3. 用户相关工程技术支持；4. 工程需求分析、方案编制、帮助市场报价；5. 新工程实施、工程管理；6. 工程完工验收、验收资料整理；7. 完工工程后续维护工作；8. 驻项目维护工作管理、技术支持及信息搜集；9. 工程分包和管理；10. 技术学习及研究。（二） 职能划分鉴于系统集成部总体人员限制，部门职能工作没有绝正确划分界限，运维保障主管和工程管理主管因
3、相互配合帮助系统集成部部门经理管理和安排部门工作。职能工作对于运维保障主管和工程管理主管侧重不一样，详见下图二：图二：系统集成部岗位职责划分示意图（三） 工作描述1. 企业日常服务器、网络维护对于企业日常服务器、网络维护工作关键由运维保障部主管来管理和安排。关键包含企业服务器和网络日常运作、故障检修和设备添置等。2. 总结组织过程资产文档对于企业开发、实施等相关工作中产生经验总结、文档等，进行归类整理形成企业组织过程资产。3. 用户相关工程技术支持包含售前、售后和实施过程中技术支持。4. 工程需求分析、方案编制、帮助市场报价依据用户需求制订相关需求分析、完成方案编制并帮助市场部门建立快速报价体
4、系，针对实际工程进行工程报价。5. 新工程实施、工程管理包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，和对项目进行控制管理。6. 工程完工验收、验收资料整理项目验收完成，形成对应文档，整理归档形成验收资料。7. 完工工程后续维护工作工程完工后，针对用户使用过程中产生问题进行技术支持或产品维护工作。8. 驻项目维护工作管理、技术支持及信息搜集包含每七天例会召开、维护周报、月报手机整理。各项目维护过程中碰到疑难问题技术支持和维护过程形成组织过程资产整理。9. 工程分包和管理工程中要包含分包，形成管理体系。10. 技术学习及研究依据企业需求不停学习和掌握新技术知识，愈加好服务于企业。第三章 工程管
5、理制度（一） 概述1. 目标明确工程项目管理工作步骤，规范各部门职责及相关接口配合，确保企业项目结果满足协议约定，特制订本文件。2. 适用范围本措施适适用于企业工程项目标管理项目立项、项目实施监控、项目验收、项目结项四个阶段管理控制。3. 缩写和术语系统集成项目：关键指协议签约成功，进入实施阶段项目，通常包含系统集成项目、IT服务项目等。技术实施：从事项目设计、开发和实施活动。 项目经理：为确保协议推行而明确项目责任人。（二） 过程活动具体描述1. 角色和指责1.1 项目管理部1) 建立并实施、改善工程类项目管理规程；2) 协议（包含虚拟协议）生效后，负责牵头组织工程项目标立项、过程监控、结项
6、工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3) 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，尤其是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4) 负责项目周报归口管理，定时检验、统计分析，和业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5) 负责项目外包监控管理；6) 负责项目必需管理文档、技术资料搜集、存档工作；7) 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总经理室通报项目信息；8) 和技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，确保项目信息立即有效沟通。1.2 项目经理1) 负责落实项目组组员，并根据本文要求管理过程工程项目立项、工程项目实施（跟踪和监控）、工程项目验
7、收、工程项目结项，组织项目标管理和实施工作；2) 主动处理在项目实施过程中碰到问题，处理不了立即上报，跟踪问题直至处理；3) 在协议和已经明确约定范围内协调项目组和用户间项目活动；4) 定时召开项目例会并形成会议纪要（提议：每两周最少召开一次有用户经理参与项目例会），通报直接主管、项目管理部；5) 负责按项目管理规范要求，督促项目组组员立即填写周报、正确填报工 作量并按时批阅；6) 负责项目外包监控管理；7) 依据工作实际需要，对采购协议中设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确定；8) 按时完成并提交相关技术、管理文档资料。2. 进入准则项目开启3. 输入工程协议（或虚拟协议）；假如有包含
8、外包内容，还应该有企业审核确定外包协议（或外包申请）。4. 活动4.1 项目开启1） 项目经理任命工程项目立项以项目协议为输入。项目管理部收到工程协议后，开启项目经理任命步骤，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批经过后，项目进入开启阶段。2） 大项目管理标准n 包含多个立项大项目管理，通常在立项开启时给予明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，和监控各子项目具体实施过程；n 大项目经理对大项目所属项下项目标实施计划有审批权，费用预算、工程进度实施项目经理负责制；n 各项目经理周报及例会内容要定时相互通报；4.2 项目立项1） 项目编号设定项目经理任命审批经过后，
9、项目管理部项目管理员给该项目设置编号及项目简称，方便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：n 立项申请表n 项目采购计划n 项目费用预算n 项目进度计划2） 项目实施计划编制和审批n 项目经理负责“项目实施计划”编制工作，“项目实施计划”包含项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。n 项目管理部、质量管理部、技术部门责任人、按摄影关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批经过后生效实施。3） 立项：项目经理完成相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批经过后项目进入实施阶段。
10、4） 管理文档归档：立项阶段管理文档包含该项目标项目方案提议书、项目实施计划等。4.3 项目实施1） 项目经理项目经理对工程实施质量、进度、实施费用预算全方面负责，依据协议、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物多种资源，根据项目实施计划进度完成各阶段任务。2） 监控形式n 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别根据职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必需信息要立即沟通，方便统一协调处理。n 项目管理部对工程项目标管理及监控，关键经过项目周报、项目例会纪要、阶段结果验证、项目沟通会（关键是市场人员、质量管理部门、技术部门信息交换）等方法进行。n 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检
11、验能够以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职汇报。3） 项目周报和项目进度计划监控表n 编制责任人：项目经理。n 编制方法：职员周报形成项目周报。项目组组员周五下班前写职员周报时，选择相对应项目号填写内容，即形成项目周报；在外项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每七天一中午之前归档。由项目管理部每七天二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。n 内容要求：项目周报应包含“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“估计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题和处理”信息。n 周报审批：项目经理负责
12、立即对项目组组员周报进行审批，部门主管经理负责立即对项目经理周报进行审批。n 各技术部质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报，项目管理部负责定时检验并立即反馈信息。n 项目进度计划监控表：项目经理按周或按天编制项目进度计划监控表。4） 项目月费用预算管理n 实施项目月费用支出，按企业预算管理制度相关要求实施，通常情况下每个月25-27日完成下月项目费用预算，经逐层审核同意后实施。n 新立项项目标当月费用预算，能够依据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效实施。5） 项目信息沟通n 信息汇总：项目管理部经过不一样监控方法获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目标整体情况，包含项目状态、上周
13、进展情况、存在问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发觉重大问题应立即上报。n 信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报，以邮件方法定时上报给总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门专题汇报，要在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。n 信息处理：总经理组员依据所上报信息，对有问题项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。n 问题跟踪：项目管理部依据总经理室意见，按各部门职责权限组织、协调、实施问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完成。6） 项目变更变更总要求n 当项目标实际进展情况和立
14、项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核经过后，变更有效。项目变更具体要求n 项目采购计划变更：当设备或材料采购和立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，提交给相关主管人员审批。n 项目费用预算变更：当实际或估计发生费用超出立项时预算时，项目经理应申请进行变更（不然财务不予报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，提交给相关主管人员审批。n 项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写明边更信息及变更明
15、细，形成变更申请和项目进度计划变更表，提交给相关主管人员审批。n 项目经理变更：技术部门和项目管理部确定后，将需要做项目经理变更项目简码、项目名称及变更后项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员变更项目经理审批单，待相关领导审批经过后，项目管理员实施变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确定一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。7） 项目暂停n 暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部立案。项目实际上已暂停（以停止提交周报为准），不过项目经理未提交项目暂停申请表，项目管理部和项目经理所在部门责任人确定暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。n 暂停控制：暂停项目自暂停同意之日暂停每七天项目周报，同时暂停该项目费用报销。n 暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部，项目管理部门审核确定后项目状态转为实施，
