(完整版)管理学原理案例分析

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1、案例分析：一）萍服装叶店私营企业 “叶萍服装店 ”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来， 一直经营得很顺 利。最近， 她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨， 反映该店在产品质量和交货方面都有很 多问题， 还常常碰上原材料不足的情况； 有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。 这 使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕 1974 年高中毕业后，就下乡插队 落户。 那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺， 在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与 实践操练，并赢得过 “巧手姑娘 ”的美誉。 1977 年她返城回家，大学没考上，在家待业，很 觉技痒， 就先参加了一个里弄缝纫组的工作。 一年

2、多以后， 她进入街道成衣厂当了一名集体 所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和 剪裁训练班。 1980 1982 年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣 然接受， 因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。 她参加设计了妇女时装 和童装，跟各种布匹供应商打交道， 选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商， 讨价 还价， 洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、 剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整 理账目。到 1983 年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务

3、，可称 “羽翼丰满 ”，终于决定停薪 留职自己筹资开办服装店。 这样，经过积极准备， 在当年 6 月正式办起了这家 “叶萍服装店 ”。 创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师； 找来几位熟悉业务的待业知青， 一个当秘书兼会计， 一个负责下样剪裁， 另两人操作缝纫机。 小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉， 这是至关重要的。 由于过去在厂里她参加过跟顾客 打交道的活动，一些老 “关系户 ”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。 她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对 “叶萍 服装店 ”的活计十分满意。到翌年春

4、天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服 装而赢得了声誉。订货额提高了 60%，大主顾也由 6 家增加到了 11家。为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从 2 人增加到 4 人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货， 以及走访各家供应商选购布料。生 意在继续迅速扩展，到 1986 年春，订货额又增加了 150%，并招来了 8 位成批订货的大主 顾。考虑到业务的进一步增长， 小吕再请了一位兼职会计员， 负责顾客应付账款的造表、登 记，以及编制职工工资表和发放工资； 还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。 小吕自己则将 更多的时间放在服装尤其是时装设计上， 因

5、为 “叶萍服装店 ”已经以其优质特制时装而声誉远 扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。可是，到了 1986 年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交 货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉， 便通过打电话、走访和写信等 方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而 越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟 “叶萍服装店 ”做生意， 另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次 全体职工会议， 向职员们说明了顾客反映的情况， 并征求大家意见。职工们

6、议论纷纷， 有的 说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的 提醒说， 有一种布料存货已经用光了。 后来她又收到一张没署名的便条， 说有几位工人午餐 时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此， 小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。 有人告诉她， 本地 一所大学有一位管理学教授赵博士， 对小型企业的经营管理经验丰富， 造诣颇深。 她决定登 门请教， 只要确实能改善她家店的营业状况， 即使付一笔咨询费也心甘情愿。 如果你就是赵 博士，根据案例所提供的情况， 试分析 “叶萍服装店 ”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？ 分析：目前的经营出现业

7、务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到 1986 年春，服装店的订货额又增加了 150后，业务的不断发展，小吕只注意到按生 产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了有人磨洋工 的反映。而这只是众多管理不力的表现之一， 还有诸如员工反映的设备老化， 库存供应等等问题。 出现这 些因素最终归结于小吕， 从店的发展过程来看， 不能合理地转换自已的管理角色。 她要设计 时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而 出现管理控制不力的问题 .一个优秀的管理者应该将自己的精力集中到自己该做的管理事务上。 要善于授权，同时要负起监督指导

8、的责任。一个忙碌的管理者不一定是一个优秀的称职的管理者； 一个悠闲的管理者不一定不是一 个优秀的管理者。关键要看管理成效如何。西方古典管理理论有哪些流派？其代表人物是谁？它们各自的侧重点是什么？它们有 什么共同的局限性？答： 1、泰罗与科学管理理论：动作与时间研究、侧重于基层作业的管理 2、法约尔与一般管理理论：针对整个组织的管理3、韦伯与理想行政组织理论：现代组织结构设计理论 4、共同局限性：忽视人的局限性、忽视组织与外部的联系谈谈你对人性的认识和对人性假设理论的评价： 人性既有善的一面， 也有恶的一面， 是 复杂人。 Y 理论有其积极的一面，但并非对所有人都有效，应针对不同的人、不同的工作

9、性 质采用不同的管理方法。二）案例分析 恩与威 从古罗马军威到现代管理在第一次服役时 ,古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓,保证永不背叛规范 , 服从上级指挥的命令 ,为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命 .宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队 遵守规范 .队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意献身的目标; 在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是恶的又是可鄙的 .某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机,在指定的服役期满之后享有固定的军饷,不定期的赏赐以及一定的报酬等减轻了军队生活的困苦程度 ; 当然 ,另一方面 , 由于懦弱或不服从命令而企图避最严厉的处罚,那也是办不到的 .军团百人队队长

10、有权用拳打作惩罚 ,司令官则有权处决死刑 .古罗马军队的一句最固定不变的 格言是 ,好的士兵害怕长官的程度应该远远害怕敌人的程度.这样值得夸奖的做法使得古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性,凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的.在西方 ,这种管理方法最终总结为一句格言 :”胡萝卜加大棒” .拿破仑说得更形象 :我有时狮子 ,有时 像绵羊 .我的全部成功在于 :我知道什么时候我应当是前者 ,什么时候是后者 .”在东方 ,则有”滴水之恩 ,涌泉相报” ,”视卒如爱子 ,可与子俱死”等等说法 .又说 :”将使 士卒赴汤蹈火而不违者 ,是威使然也 .” （百战奇谋 威战）“爱设于先，威严在后，不可

11、反 是也。”（李卫公问 中）孙子兵法总结说： “故令之以文，齐之以武，是为必取。 “总之 一句话：”软硬兼施，恩威并济“讨论：在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒胡萝 卜施恩威慑等等如果你当领导，用不用这些手法？或者还有更高明的替代方法？参考答案： 在现代管理中，这些说法在一定程度上还是有现实意义的 比如说，制度和 规则一定要遵守，违反制度的设计在现代管理中有着重要的作用和地位.大棒胡萝卜施恩威慑等等还是过于原始，我们应设计更科学的薪酬制度.同时，加强沟通，实现人本管理.三）决策案例：国际农业机械公司国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨国经营。公司总裁

12、对过去的成 功感到满意。 在一次来自全球各地的经销商会议上， 大家都建议这位总裁扩大产品品种， 以 满足用户复杂多变的需求。总裁是工程技术人员出身， 他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资， 要花费巨资去 改造现有的生产线， 要增加零部件的库存， 工人也需要重新培训。 他又想到现有的产品品种 虽不多， 但毕竟已经取得了成功， 可以考虑不扩大品种而去改进现有产品， 降低其成本和价 格。可是为什么经销商们 （还有公司的市场营销人员） 那样强烈地建议自己去扩大产品品种 呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。分析问题： 1 总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调查研究？2 在调研之后，总裁可能做出什么决

13、策？参考答案：1 随着科技的进步和市场需求的日益多样化， 扩大产品品种、 开发新产品是十分必要的。 如长期抱着老产品不放，就有被市场淘汰的危险。来自全球各地的经销商们敦促公司开发新产品， 扩大产品品种， 可能他们已看到别家公 司的新产品， 而本公司的产品已显得陈旧老套， 缺乏竞争力。 但是公司总裁却尚未察觉到这 一点。 因此，他需要迅速开展调研， 了解当前全球市场情况和科技进步情况，出现了多少新 发明技术新产品，本公司产品是否已面临威胁，并尽快做出决策2 经过调研，如发现本公司产品确已面临威胁，就应尽快开发新产品；如发现公司产品 暂尚未受到威胁， 也应当吸收新发明新技术加以改进， 提升其竞争力

14、， 同时组织力量开发新 产品作为技术储备，一旦需要，即可立即投放市场。四）案例分析： 10 分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何 更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高 50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸， 说：请在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 “舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。利接着说： ”现在用数字标明每件事情对于你和公司的重 要性次序。”舒瓦普又花了约 5 分钟做完。利说： “好了，现在这张纸就是我要给你的。明天 早上第一件事是把纸条拿出来， 做第一项重要的。 不看其他的， 只做第一项， 直到完成为止

15、。 然后用同样办法对待第二项， 第三项 。直到下班为止。 即使只做完一件事， 那也不要紧， 因为你总在做最重要的事。 你可以试着每天这样做， 直到你相信这个方法有价值时， 请将你 认为的价值给我寄支票。 ”一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员 工中普及这种方法。 5 年后，当年这个不为人知的小钢铁为世界最大的钢铁公司之一。 问题一：为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 问题二：效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司 之一。为什么计划能有这么大的作用呢？ 答案： 1 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、

16、人员、时间、地点、手段等。总裁 舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、 地点等， 当然难以执行， 而效率专家利恰恰抓住了这 些关键，即即时、即地的主要目标是什么 ，马上完成这些紧急计划。2 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保 计划取得成功。 计划的重要表现在： 弥补不肯定性和变化带来的问题； 有利于管理人员把注 意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。无论组织或个人， 若想走上成功之道， 首先必须要有明确的目标， 然后制定切实可行的行动 计划，并集中全部精力去实现之。(第七章组织结构设计)例子：北京慧中的二次创业我国开发工程概预算软件始于 70 年代，直到 80 年代发展都很缓慢。 但随着我国市场经 济的发展， 对工程造价电算化的要求越来越强烈。 实现工程造价电算化， 重要条件