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1、第一章 人员选拔与招聘机制第一条 目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工选拔与招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。第二条 人员需求分析 公司的人员需求分析应该与公司发展战略相结合，具体可分为短期需求（未来1年内），中期需求（未来2-3年内）、长期需求（未来5年内）。 1、分析因素： （1）因企业发展的需要，必须新增加的人员种类、数量和层次； （2）因企业转型或采用新的策略和经营，必须新增加或减少的人员种类、数量和层次。 （3）因流失、退休、调动、晋升、解除等必须新增加或减少的人员种类、数量和层次。 2、操作方法：经验预测法 （1）各部门主管人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为
2、本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量； （2）由上一级主管领导对其所管理的部门，进行人力的估算和平衡； （3）通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。 3、把握原则： （1）少而精的原则：要严格控制各部门人员编制，优化岗位配置，避免出现人浮于事的现象。 （2）先难后易的原则：首先确定关键岗位、稀缺人员的需求，再确定普遍岗位人员需求，对于关键性、稀缺性人员的需求要做出更长期的需求预测。第三条 确定招聘需求 1、各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划，拟定年度人力资源需求计划，于每年年底报人力资源科。 2、人力资源科根据公司年度发展计划、编制情况
3、及人力资源需求计划，制定年度招聘计划及费用预算，报公司常务副总经理审核，总经理审批。3、各部门有临时招聘需求的可提前提前一个月申报人力需求,人力资源科根据实际情况制定招聘计划报公司常务副总经理审核，总经理审批。第四条 确定招聘形式人力资源科根据公司现有人力资源状况，综合考虑内、外招聘的利与弊，确定招聘形式，合理、有效地配置人力资源。 第五条 选择招聘渠道人力资源科根据职位和工种的不同选择有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：员工推荐、毛遂自荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。第六条 确定候选人人力资源科在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选后发出面试通知，确认初试人选和时
4、间后，通知用人部门作好面试准备。第七条甄选 1、人力资源科负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才测评体系，并负责在实际工作中不断加以丰富和完善； 2、测评小组由招聘负责人、用人部门负责人组成，对于重要管理人员和技术人员的招聘，可邀请外部专家和公司高层领导参加，一般由三至五人组成，负责对候选人的测评。 3、人力资源科和用人部门应根据拟招聘职位的任职资格要求进行测评。 4、甄选包括初试和复试。第八条 初试 1、初试程序：确定初试内容（面试或笔试）确定初试时间通知候选人进行初试评定初试结果。 2、初试内容 （1）笔试：候选人参加由人力资源科拟订试题的素质测试，主要考核对方逻辑推理能
5、力、思维能力、空间想象能力、观察力等。 （2）面试：主要了解对方求职动机、职业道德、家庭背景、学历背景、工作经历等基本信息。 （3）通过初试，人力资源科审查候选人是否具备该职位必备的素质条件及与企业文化的相融度，并在面试评价表中填写人力资源科初试意见。第十二条 复试通过初试的候选人必须参加由用人部门主持的复试，复试形式主要有面试、笔试。通过复试，测评人主要考核其专业知识、专业能力、必备技能等，以审查是否能够胜任职位要求，并在面试评价表中填写用人部门意见。 对于重要管理人员和技术人员的复试，由参加测评的外部专家及公司高层领导在面试评价表中填写复试意见。第十三条录用 1、 甄选结束后，测评小组成员
6、就甄选情况进行综合讨论及评定，确定候选人最终排名,提出初步录用意见。 2、对拟录用人员作背景调查，有如下情况禁止录用和提拔： （1）利用职权受贿或以不正当手段谋取私利者； （2）滥用职权导致公司（或原公司）财产损失者； （3）违反公司保密制度，泄露公司机密者； （4）散播其他员工流言蜚语或故意搬弄是非造成同仁之间不团结者；3、经主管领导批准录用后，人力资源科负责通知员工报到。4、人力资源科确定意向录用人员报到时间后，通知相关部门做好员工入职前准备工作。 第十四条 聘用 1、经批准录用人员须按公司规定的时间统一到人力资源科报到，办理入职手续。 2、由人力资源科及用人部门对新员工进行入职培训及试用
7、期考核，考核合格者可聘用为公司正式员工。 第二章 员工储备与培养机制第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供有力人才支持。第二条 人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才的人才培养政策，。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能科室和各项目部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初
8、步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源科作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 关键岗位继任者和后备人才 关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位和中高级管理岗位，一般来说，对每一个关键岗位要选定12名候选人作为继任者，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。后备人才主要是指公司为应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各职能科室及项目部根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源科牵头组建的评审小组进行最终评定。第六条 甄选条件1、专
9、业知识全面、工作经验丰富、工作业绩突出；2、具有关键资质；3、个人综合素质和潜质较高；第七条 甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析；2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析；3、综合素质和潜质通过专业测评工具进行测评；第八条 甄选培养程序1、关键岗位继任者：各职能科室向人力资源科提交关键岗位及继任者名单人力资源科组织对候选人进行综合素质测评人力资源科和各职能科室（岗位）负责人针对候选人制订相应的人才培养与开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。2、 后备人才：各职能科室向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源科组织对提交的名单进行综合评定人力资源科策划后备人才的整体培训方案培训
10、方案的实施培训效果的反馈。第九条 岗位轮换及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层领导和业务骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十条 轮岗类型1、部门内轮岗2、公司内轮换3、公司间轮换第十一条 轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际情况确定。第十二条 轮岗申请 1、公司鼓励员工到不同的部门及公司间轮岗。 2、轮岗可由员工自己或直接主管领导提出。 3、轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十三条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，
11、轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。3、轮岗结束后，由轮岗部门根据本岗位绩效指标进行绩效考核，与员工职位升降、奖金挂钩。第十四条 内部兼职及目的内部兼职主要适用于中高层管理人员、专业技术人员和业务骨干，为增强员工对其他公司或部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第十五条 兼职人员的定位兼职人员以学习为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第十六条 兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每月累计工作时间不能低于
12、3天。第十七条 工作开展方式兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。第十八条 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序：各单位或部门提案，人力资源科审核，主管副总经理审批。（中高层管理人员需公司总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源科拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第十九条 人才调配及目的消
13、除公司各部门、各分子公司间人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。第二十条 调配原则1、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入单位人才需求；2、符合员工个人能力和潜力的发挥；3、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十一条 调配对象因岗位性质和业务需要，必须从内部引进或难以通过外部招聘获取的一些特殊人才或急需人才。第二十二条 调配申请 公司有关部门或个人均可提出调岗，由人力资源科负责协调，取得调入与调出部门负责人的同意后，报总经理批准。第二十三条 在职培训及目的为配合公司发展目标，提升人力绩效，提高员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解
14、，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，进而发扬公司的企业精神，公司提倡全员学习的理念，将公司所有在职员工纳入培训管理体系。第二十四条 培训内容1、 企业文化、团队建设方面的培训；2、 安全生产、质量管理方面的培训；3、 专业知识、管理理念方面的培训；4、 职业资格、职称认证方面的培训；第二十五条 内部讲师队伍建设及目的 内部培训师是指在公司内部选拔，具备一定的资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。其目的是最大效度的利用公司内部资源，加强内部的沟通与交流，在公司内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工的业余学习生活。第二十六条 培训形式 在公司内部以授课、研讨
15、会、交流会、师带徒等形式进行。第二十七条 内训师任职资格条件： 1、公司正式员工,原则上需要在公司工作2年以上； 2、工作认真、敬业，绩效显著； 3、对所从事的工作拥有较高的业务技能且具有相当的理论水平； 4、在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长；5、具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力。第二十八条 人才培养考核增强各部门及分子公司人才培养意识，促使各部门及分子公司明确人才培养的重要性和紧迫感。第二十九条 考核对象以职能科室和各分子公司为考核单位。第三十条 考核周期考核周期为一年。第三十一条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。 第三章 人才留用机制第一条 目的
