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4、些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企
5、业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。企业背景 南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发
6、人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成
7、部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研
8、发部门的密切配合，项目直到2001年底才告结束，其中降低震动项目取得了初步成功，但是运转精度项目没有取得预期的成效。但由于当时GE的采购范围并不包括高运转精度的产品，所以该项目的结果并没有对GE的出口业务产生不良影响。另外，南方电机的研发部门和生产制造部门都有自己的改善努力和大量的攻关项目，所以这两名黑带所作的工作并没有引起人们的普遍兴趣与关注。六西格玛的实施 导入 由于与GE的密切商务关系，公司的董事长和总经理于2002年初到GE位于纽约州克罗顿村的培训中心进行了两周的高级领导力培训（GE专门为其重要的客户和供应商设计的培训课程）。六西格玛管理战略是这次培训的一个重要内容。两位高层领导通过这
9、次培训对六西格玛有了更深入的认识和了解并对GE实施六西格玛的成效甚有感触，回国后不久在一个集团公司高层会议上他们即决定要在全集团里“开展六西格玛质量运动”并要求分管质量和技术的副总全面负责六西格玛管理项目的实施、培训中心主任则负责全面的培训工作并由集团采购与物流部牵头寻找合适的咨询/培训公司帮助集团早期的导入。（点评：六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的变革管理的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量的调查和数据收集，建立一个组织推进六西格玛的强烈理由和紧迫感，只有这样才能形成推进六西格玛实施的坚
10、实基础。再来看看南方电机的实践。首先高层领导对六西格玛的认识有不当之处：六西格玛决不是又一次质量运动，六西格玛对质量的认识要比我们传统意义上的质量概念要广泛的多；其次，六西格玛的实施决不应该通过一个什么运动的形式来展开。任何运动都有结束的时候，但是六西格玛确是对运营体系的持续不断的改进、是一个不懈追求完美的历程。在组织上，南方电机没有首先成立一个类似于“六西格玛推进委员会”或“六西格玛推进工作组”等等之类的机构，而把工作分散给三个不同的部门，这样一来高层领导没有任何直接的介入机制。在六西格玛的推广中，项目选择、人员培训和项目实施决不是独立、可以分割的工作，它们其实代表了一项工作的不同方面和阶段
11、，必须以集成式的方法、在一个统一的指导思想下来完成。所以把项目实施和人员选择、培训分开的做法必然导致混乱。最后，南方电机其实应该花一两个星期的时间对公司的现状、面临的挑战、客户的需求作周密的分析后，以事实和数据建立实施六西格玛的理由和紧迫感，这可以减少后来在相当一部分中层领导和骨干成员中的不理解、观望甚至阳奉阴违的行为。）在随后的几周里，集团质量与技术部、培训中心和采购部的领导、主要成员多次开会讨论导入六西格玛的问题。最后大家决定成立一个临时工作小组来规划并协调早期的导入工作，大家认为该小组的工作应该在咨询或培训公司选定后即告结束，因为随后的工作将由质量与技术部负责项目实施。但在由谁担任该小组
12、的负责人的问题上却产生了分歧。分歧的要点在于质量与技术部认为六西格玛的推广主要是项目的实施，培训只是一个辅助性的工作，所以应该由该部门负责，但培训中心却认为实施的预算全部从培训中心出，而且培训是建立六西格玛知识的唯一途径，理所当然地，培训中心应该唱主角。在集团总经理决定让培训中心主任担当临时小组的组长之后争论才告一段落。所以临时小组由两名质量与技术部的主任（体系办公室和综合质量室）、三名培训中心成员（除主任以外，其中两名是集团的TQM培训老师）和一名来自采购部的采购专员组成。临时小组成立后的第一件事就是在全集团的中高层（近200人）进行了关于六西格玛的一次认知教育。培训是由两位在GE学习过的准
13、黑带在两天里完成的，由于他们在集团里的职务和担任黑带工作的时间所限，他们无法站在公司的高度、从竞争力的需要出发来阐述实施的重要意义和领导层应该承担的责任，所以培训效果并不理想，多数成员并未对集团实施六西格玛的决心和计划有太多的了解，更为糟糕的是，在那次培训中，集团的领导，包括质量与技术副总，悉数缺席。与会者留下的印象就是六西格玛将是公司推进的一项质量举措，而且与作为GE的供应商有关。（点评：尽管有两件事做对了，一是成立了一个协调小组，二是针对中高层作了认知的培训，但找不到象这样混乱的开局了。首先临时小组的使命没有恰当的定义。这是一个十分重要的机构，绝对不是临时意义上的工作小组。这个组织的目的在
14、于推进六西格玛的实施，而不是简单的协调和规划，更不是一个可以被外部咨询或培训公司所取代的组织。这个小组正确的组成应该包括集团里来自体系、运营管理、各个重要业务部门、财务和人力资源的领导（或受他们委托的下属），其实培训中心和采购部门（除非是代表供应链系统）恰恰可以不用参加。之所以组成这样的实施领导小组是因为六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，没有各个部门的参与，成功完成改善项目几乎是不可能的；财务部的参与是为了提供改善项目的财务核算方法和项目经济效益的跟踪，人力资源部的参与在于评估黑带成员的工作绩效并建立有效的黑带选拔、评估、录用和奖励制度。最后，对于公司高层领导的认知培训不应该仅限
15、于解释什么是六西格玛，主要的内容应该包含：为什么我们需要实施六西格玛（绝不是仅仅因为我们是GE的供应商）？集团实施的目的、短期和长期目标、对领导层的期望；六西格玛实施的过程、里程碑和阶段性的成果；改善项目的选择、评审和经济效益的评估，等等。多数情况下，这样的培训不是一个黑带能够完成的。还有，最高领导层的缺席给中层留下的印象是这是一件可以被分权的工作，可能的后果是把六西格玛变成了一个基层的自主式的管理活动（成为QC的一个升级版而已）。除了针对中高层和部分骨干的认知培训以外，公司还必须对广大职业人士开展多种形式的认知教育，不一定是课堂式的培训，可能的方式有集团内部的报纸、互联网、墙报等等。）选拔黑带人员与培训公司 为了加快实施的步伐，临时小组同时开展了首期黑带人员的选拔和对外寻求咨询/培训公司的工作。在选拔黑带人员方面具体做法是由各单位提名（也可以自己报名，单位领导批准）、集团人力资源部评审后决定。由于当时集团内部广大成员对于六西格玛的开展缺乏必要的认知，多数人员并不知道六西格玛为何物、公司实施的意义等等，所以，多数选拔出来的成员都是由各单位领导指派、集团批准后成为首批黑带学员的
