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1、企业项目人力资源管理系统的应用摘要：信息系统的建设是智力密集型，劳动密集型项目，因而受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对项目的质量以及是否成功有着决定性的影响。在现代任何组织中，“人力资源”是各种资源中最重要的组成部份。所以，做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。要做好企业人力资源工作，就需要建立一套标准化的确实可行的人力资源管理系统，帮助企业更好地管理，将合适的人放在合适的岗位，实行物质激励与人性激励结合，完善培训制度，树立科学的绩效管理评价观。麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资
2、源管理模式和人才培养体系，使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。本文以麦当劳公司的人力资源管理系统应用与实施为案例，主要解读麦当劳人力资源管理系统。关键词：项目管理；人力资源管理；绩效评价；麦当劳；K/3HR系统；1信息系统的项目管理1.1项目管理1.1.1项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。由此可见，项目管理是一门科学，是一门关于项目资金、时间、人力、产品等资源控制的管理科学。在企业项目实施过程中，可以运用项目管理的知识帮助企业实现效益最大化。1.1.2项目管理
3、九大领域美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识的一个总结。PMBOK把项目管理划分为9个知识领域，即项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理和项目集成管理。在这9个领域当中，项目人力资源管理最重要，因为在上述九个领域当中，所有的工作都需要人来做，需要人来解决。1.2信息系统的项目管理的概述信息系统建设构成一类项目，因此必须采用项目管理的思想和方法来指导。对于以往的信息系统的建设，80%的项目都失败了，只有20%的项目是成功的。而在那些失败的项目中，80%的原因是由于非技术因素导致的
4、，只有20%的因素是技术因素导致的失败。信息系统建设作为一类项目，具有以下3个鲜明的特点：（1）目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义；（2）客户要求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更；（3）信息系统项目是智力密集型和劳动密集型项目；这些特点就要求在项目建设的过程中要重视团队合作的重要性，要灵活的处理各方面的关系，例如与顾客之间，有时候，客户不了解系统开发整个过程的进度，往往提出一些不合理的要求，这时就要与顾客及时进行沟通与交流。同时，项目各阶段都需要大量的人工劳动，这些细致复杂的劳动特别容易出错，这就需要充分发挥项目人力资源的优势。由于项目管理工作是进展性的，因此信
5、息系统开发的项目管理可分为立项与可行性研究和项目实施管理。在项目制定过程中要始终遵循这两个阶段。1.2.1信息系统项目管理的重要性对信息系统进行项目管理的重要性主要有以下4点：（1）可以进行系统的思考，进行切合实际的全局性安排；（2）可为项目人力资源的需求提供确切的依据；（3）通过合理的计划安排对项目进行最优化控制；（4）能够提供准确、一致和标准的文档数据；“三分技术，七分管理”是对项目管理的概述。对信息系统进行项目管理可以有效的使各个部门明确工作，规范各个部门的原则、方法和技巧，对项目进行最优化控制，为人员的需求提供确切的依据。2信息系统项目人力资源管理2.1人力资源管理2.1.1人力资源管
6、理的定义在管理学中，人力资源管理（Human Resources Management ,HRM）是组织为了获取、开发人力资源所实施的一系列管理活动的总称。具体的就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。而工程项目中的人力资源管理是把人力当作完成项目的一个核心因素,确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。在工程项目人力资源管理中,人力资源部门能够直接参与项目组织的宏观决策,在明确的组织规划的前提下
7、,与其他部门协调合作,共同实现项目组织的预期目标。2.1.2人力资源的六大模块人力资源管理一共可以分为六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。人力资源规划即解决两个基本问题：一是质量，二是数量；质量是指需要什么类型的雇员，数量是指每一种类型需要多少名雇员。为解决这两个问题有必要对人员需求进行预测，对工作进行分析，对工作进行描述和详述。招聘则是为组织中设置的不同职位配备适当的人选，以实现组织的战略目标。招聘途径分为内部招聘和外部招聘。一般而言，外部招聘略比内部招聘费用高，只有当内部缺乏合适人选的情况下，应进行外部招聘。进行工作
8、人员挑选时，应参照工作分析、工作描述、信息工作人员的素质要求及招聘标准等衡量申请人，并辅以面试、试用等手段进一步考察申请人的实际能力，从而做出雇佣决策。人员招聘应根据每位人员的实际情况进行分配工作，使人尽其才。绩效评价是组织对员工在某一时期内的工作业绩、行为等做出评价的过程，绩效评价是一项很细致的工作，必须严格地按照一定的程序进行。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益，因此一定要重视绩效评价。人力资源管理六大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理工作是一个有机的整体，各
9、个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。2.2信息系统项目人力资源2.2.1项目人力资源管理的主要内容具体的来讲，工程项目人力资源管理涉及到项目组织规划、人力资源获取和团队建设三大部分。以侧重项目团队的整体角度,也可以将以上的项目人力资源管理内容划分为：组织规划、建立项目管理团队、进行项目管理团队建设、项目团队评价4个方面内容。通过组织规划确定项目所需要的角色、明确各角色所承担的责任以及诸角色之间的关系。通过企业招聘物色项目人员，获取合适的人员，并且建立项目团队，培养、改进和提高团队工作能力，对团队及其
10、成员进行科学的评价和奖惩。对项目团队进行绩效评价可以提高整个团队的效益。所以要适当的对团队成员进行评价和奖惩。2.3信息系统项目人力资源管理人在信息系统项目中既是成本，又是资本。这就要求必须从成本角度去衡量人力资源，尽量使人力资源的投入最小、产出最大。2.3.1项目管理的组织结构要保证信息系统开发工作的顺利启动，首先要建立一个项目组，项目经理是整个项目的领导者，而项目组可以根据工作需要设立的小组有：过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、开发与测试小组、系统集成与安装测试小组等。一个好的项目组不一定可以保证项目的成功，但一个差的项目组将肯定会导致项目的失败。因此，在建立项目组时
11、要充分利用项目每个成员的特长。2.3.2项目角色信息系统建设是一个比较大型的工程项目，必须进行任务的分解，由不同的人员共同来完成。项目开发团队中的各种角色成员在项目开发的过程中分担着不同的工作，他们相互协作，共同来完成系统的开发工作。2.3.3管理中的协调工作在信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及需求方与开发方的关系，需求方项目管理人员与使用人员及其决策层的关系，项目管理人员与软件开发人员的关系，系统性能与灵活应变的关系四个方面。这些协调工作是既是一门技术，也是一门艺术，需要运用一些策略与方法让参与人员项目建设的工作人员相互沟通，协商谈判，彼此达成一致的意见，共同为项目
12、建设出谋划策。3麦当劳的人力资源管理系统如果把麦当劳公司看成是一个信息系统建设项目，那么无疑这个信息系统项目的建设是成功的。究其原因，得归功于麦当劳高效管理复制能力的人力资源管理体系，无论是“百分百顾客满意”的价值观或是成功的管理模式，都可以通过企业的员工进行传递。3.1麦当劳的压力作为全球最著名的快餐连锁企业,麦当劳公司在1990年进入中国时，面临着许多难题。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳，较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置，而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优
13、势，使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。例如随着新店的开张，如何快速地将现有的人力资源管理规程快速复制到新店中；由于人员流动率高，人力资源管理复杂，那么如何进行有效的管理呢？面对这些差距,麦当劳认为，企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一，优秀的员工是其中的关键所在。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工聚在一起，与企业具有相同的目标，那么拥有一套标准化并行之有效的人力资源管理系统及模式就成了重中之重。3.2麦当劳的解决办法多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此
14、在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。麦当劳中国公司核心运营业务线下属几大区域，每个大区又分为若干小区域，直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散等原因，对于人力资源系统的即时业务处理要求很高。麦当劳尤其关注实现全国性的集团多区域统一管理，而基础人事、培训、薪酬、绩效是其核心管理内容。2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，在中国的所有市场全面启用金蝶
15、战略人力资源管理解决方案，借助金蝶打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。从2004年至今，麦当劳陆续成功实施了K/3HR系统的人事、薪资、报表等模块，并对绩效、能力素质模型等专业模块进行了模拟运行，接下来麦当劳选择合适的时机进行全国机构的统一推进工作。事实证明，金蝶人力资源管理信息系统能够有效满足麦当劳企业集中管理、分布应用的业务需求。系统的web应用模式支持跨地域应用，在麦当劳典型的连锁模式中，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现，集团总部通过功能授权和组织架构授权，可以保证获得授权的人员在本组织架构范围内开展相关业务操作，而集团总部通过组织架构权限的设置，不需要进行组织单
16、元的切换即可管理所有分支机构的组织人事信息，并实现业务数据的处理与查看。同时，K/3HR系统也完全满足了麦当劳快速复制人力资源管理体系的要求。在K/3HR系统的基础上，麦当劳成功搭建起全国人力资源信息整合平台，完全实现组织、职位体系规划建设、职员档案信息、动态人事事务管理和薪酬管理的全过程工作，提高了人事数据的及时性和准确性。通过这些数据，麦当劳的决策者能够清晰的掌握整个麦当劳在中国的人力资源状况，为决策提供帮助；而员工在统一的发展体系下，也能得到公平的培训和晋升机会。3.2.1处理错综复杂的人事事务的对策据调查数据显示，餐饮业是人事变动最为频繁的服务行业之一。即使在美国，服务人员的离职率也接近50%。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为过度，那么麦当劳是如何处理的呢？通过K/3H
