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1、 目录No table of contents entries found.四. 薪酬表及薪酬结构.15 东风汽车公司员薪酬制度的设计一、背景资料分析 东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽
2、宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。 公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和 汽车水平事业。公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到 14.08%。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。2008年公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。 经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能
3、力，东风品牌早已家喻户晓。在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制 造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。 东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车
4、研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。二、 薪酬制度 （一）薪酬制度原则1. 公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才
5、能产生认同感。2.竞争原则。企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。3.激励原则。通过薪酬来激励员工是最有效的方法。4.经济原则。这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。 东风汽车公司的薪酬制度原则体现了与公司发展阶段的管理理念相适应体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差异，为员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性的激励性，对外具有竞争性。 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工
6、资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上
7、左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 总而言之，薪酬制度的原则要与公司发展阶段的管理理念相适应，体现公司价值取向和企业文化，体现员工岗位、能力与业绩的差异，员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争性。（二） 主要薪资形式的实施办法（3P） 3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统 、绩效评价系统和薪酬管理
8、系统。岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心 ：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性 这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。工资是指用人单位依据国家有
9、关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。工资形式是工资制度的重要内容之一，它是指对劳动者实际付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的计算与支付的方法，工资形式规定着劳动状况和劳动报酬量之间的比例关系。东风汽车公司自从建立以来经过了四次工资制度改革，即工资形式随时间和环境的改变而改变。1.（1992-2001），以岗位技能为主的制度的工资形式 自 1992年起，东风公司正式实行岗位技能结构工资制度。针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行 提成奖励工资制；对有突出贡献的人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。通过一系
10、列改革，死活工资的比例由过去的6：4，调整到现在的4：6；普通员工之间的收入最大拉开大到6倍。以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍的同时，也不可避免地出现了一些问题，如激励不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激励机制；各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然 存在，“死”工资比重仍然偏高等。2.（2001-2002），历时一年半短暂的以经济利润为主的薪酬制度形式 EVA 是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值，也叫经济利润。是衡量组织为社会创造价值的指标。EVA的基本
11、计算公式是：EVA=企业当年净利润资金成本。 从2001年5月推广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开始了实验；2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改 革；2002年12月，有消息人士透露，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”：年关将近，不管有没有开始实施方案，为避免工人情绪失控，先暂缓三个月。 从20世纪九十年代开始，美国一些大公司把EVA作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础，并获得了巨大成功，从而使EVA走向了当今世界。同其它企业业绩评价指标相比，EVA最大的不同是加入了资金成本这一因素。资金成本是EVA体系一个最重要的理论支撑点。所谓资本成本，
12、就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用。EVA理论认为，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去。不包含资金成本的利润不是真正的利润。对一个企业来说，只有收回资金成本后的EVA，才是真正的盈利。如果EVA刚好等于补偿投资风险的必要回报，则公司的剩余收入是零，即投资人所投资本的经济增加值为零；若EVA是正数，说明企业创造了价值；若是负数、说明企业发生价值损失，投资者的财富受到侵蚀。因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。与EVA业绩评价体系相适应，EVA还有一套自己特有的薪酬制度。EVA理论特别强调，不能仅仅只局限于正确地度量EVA，仅仅把它作为一种非常高级的
13、理财工具，还更要按照这种度量方式来支付薪酬，使其成为一种改变人们行为的工具，成为一种极其先进的激励制度，这样才能更有效地发挥EVA应有的作用。 3.（2004年），以KPI(关键业绩指标)为主的薪酬制度形式 KPI（Key PerformanceIndicator）， 即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI的作用在于把目标与薪金挂钩，激发员工的积极性
14、，让企业进入良性循环。 KPI的考核分为分ABCDE五个等级，其中C为及格，对于外聘人员包括120名日产外派人员来说，得到E则意味着离开。去年，中村毫不犹豫地把两名部长级别的日方人员送回国内，而在接受本刊采访时，中村表示，被送回去的日方人员并不止这两个，但对于来自东风的员工，他却表示不能强迫执行。 绩 效评价体系可操作性差，规定死板，评价缺乏公信力。合资后，表面上建立了KPI绩效评价体系，打分，评ABCDE。但很多领导打的都是印象分，特别是没有 定量考核的部门。因为ABC有指标限制，有的部门评ABCDE看资历，刚调来的，年轻的，再出色也评不上A甚至B都没份；有的部门轮流做庄，这个季度你是 A，
15、下个季度你仍然出色，对不起，要平衡，A要给他，BC就更是如此了。大家现在对ABC已经没有什么兴趣了，反正说你是你就是，不是也是，是也不是。 KPI是2004年4月导入东风有限的关键绩效考核制度以一个商用车分 公司的厂长为例，在他的KPI指标中包含权重有：制造费用占20%，应收账款占5%，物流费用、管理费用各占10%，任何一部分目标达不成，就意味着相应 比例的工资无法拿到。公司的目标通过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。 4.（2007-2010），建立以工资集体协商制度的工资形式 2007年5月14日，国家劳动和社会保障部劳动工资司司长邱小平在天津表示，中国将力争在未来5年内使各类企业都建立工资集体协商制度，形成正常的工资增长机制。据民意调查，70%以上的职工支持这一制度。 2000 年11月，工资集体协商试行办法以劳动部第9号令发布，并要求在全国逐步推行。2007年制定的劳动合同法，对于平等协商、订立集体合同进一步作出了明确规定。工资集体协商制终于变成了“刚性”要求。2008年3月5日，在十一届
