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1、绩效考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司目录第一篇管理方法.3第一章总那么.3第二章考核方法.4第三章季度考核.11第四章年度考核.12第五章申诉及其处理.14第六章附那么.17第二篇实施细那么.18第七章考核评分表设计及填表说明.18第八章考核评分表填表说明.40第九章职能部门考核.41第十章业务部门考核.42第三篇附件.43附件一：一般人员态度考核指标评定表.43附件二：员工能力考核指标评定表.44附件三：周边绩效评定表.51附件四：一般人员态度考核指标评定表.52附件五：中层管理人员周边考核交叉表.53第一篇管理方法第一章总那么第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位
2、员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本方法。第二条考核对象1.xx全体员工均需参加考核。2.考核对象简单分为中层管理人员和一般员工两类。3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第三条考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3.通过考核标准作业流程，提高xx的整体管理水平。4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。5.促进员工逐步形成“客户至上的效劳意识。第四条考核原那么1.以提高员工绩效为导向。2.定性与定量考核相结合。3.多角度考核。4
3、.公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训第二章考核方法第六条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以35条为好，可视具体情况增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以到达，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制
4、定当期工作方案和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作方案和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第八条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月1630日完成。第九条考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会职责由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、方案财务部经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承当以下职责：1.最终考核结果的审批；2.中层管理人员考核等级的综合评定；3.员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1.对考核各
5、项工作进行培训与指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6.对考核过程中不标准行为进行纠正、指导与处分；7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；8.对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；3.负责对本部门考核工作中不标准行为进行纠正和处分；4.负责帮助本部门员工制定工作方案和考核指标；5.指导属下员工收集整理考核信息；6.负责所属员工的考核评分；7.负责本
6、部门员工考核等级的综合评定；8.负责所属员工的考核结果反应，并帮助员工制定改良方案。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见?xx任务绩效考核指标?。2.周边绩效：表达相
7、关部门或相关人员团队合作精神的发挥。3.管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断和决策能力6.方案和执行能力7.知识能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（四）单项绩效维度：为突出公司某一阶段的工作重点，设立单项绩效维度。该考核维度由主持该项工作的部门提出申请，经理办公会审批，人力资源部协同该部门设计相关考核指标，并在下一考核期初下到达各涉及
8、部门，进入参与该项工作部门负责人或岗位的任务绩效指标中，并赋予适当的权重。当该项工作完成既定目标时，由主持该项工作部门申请，经理办公会核准，人力资源部备案，撤销该项绩效维度。第十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十三条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十四条考
9、核程序1.各考核主体对被考核人进行考核评分2.人力资源部统计汇总所有人的的评分，将统计结果反应到相关部门负责人3.部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部4.人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反应到各部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终考核结果反应给相关被考核人。第十五条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表等级定义得分A超出目标100B到达目标85C接近目标70D远低于目标50第十六条综合评定个人等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到
10、被考核人的个人综合得分。（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、根本合格、不合格，具体定义见表2。表2综合评定个人等级定义表等优良中根本合格不合格级实际表现显著超出预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在方实际表现到达或局部超过预期方案/目标或岗位职责/分工要求，实际表现根本到达预期方案/目标或岗实际表现根本到达预期方案/目标或岗位职责/分实际表现未到达预期方案/目标或岗位职责/定案/目标或岗位在方案/目标或位职责/分工要求，在主分工要求，义职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比拟出色的成绩工要求，无明显失误
