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1、甩掉没赚头的顾客才有赚头书名：最无形的，最核心作者：约翰贝瑞（John Berry）把顾客纳为一种无形资产有其道理，起源于一八年代末期的席尔斯百货（Sears，Roebuck and Co.）透过目录邮购来服务乡村顾客，而衍生出现代化的顾客营销手法。顾客是按照族群、种族、嗜好、宗教、邮递区号、性别、年龄、职称、教育程度和收入来划分。但企业要怎样处理这些资讯？如何能靠这些资讯所显示的内容，把顾客管理作业做到极致？这些资讯真的能让企业掌握所应了解的每件事吗？有两种管理取向已经出现，而且他们在全方位顾客策略中的可行性也值得探讨。第一种取向是衡量顾客的获利性或终身价值。这个观念并不新，但它在顾客策略中
2、的衡量与应用方式却很新。第二种管理技巧则直接思考人力资本对顾客行为的影响，也就是员工与人力策略的量化关系，以及它是如何影响顾客所能产生的生意量。顾客的终身价值与贡献顾客的获利性是以终身价值与顾客边际贡献为主轴。大家对于这些概念都很了解，甚至还会定期追踪。尤其是在企业对企业的环境中，有些公司不但知道顾客过去花了多少钱，还知道扣除了所有服务顾客的变动成本后，该顾客对于盈余的净贡献。拥有这些资料会影响三种顾客管理的决策：1、支援：公司只要了解顾客所处的获利区块，就可以区隔服务水准，以配合这些区块。高获利的顾客所获得的支援与服务投资，要比低获利的顾客来得多。2、维系与忠诚：公司只要了解获利区块，就可以
3、更明智地决定哪些顾客是组织要优先留住的人，以免他们跑掉。3、成长：在高获利与获利偏低的客群组合中，有一群顾客只要有适当的诱因，就可能变成更有赚头的类别。在最糟到最好的光谱上，他们位于其中的某个地方，而知道他们是谁，则是把他们移入更高价值类别的第一步。面对大幅加快的市场资讯、新的供应链关系、顾客具有前所未见的定价能力，再加上企业对于产品服务的定价权受限的结果，公司在净利率方面受到了无比的压力，所以更需要十分深入地了解顾客对于获利的贡献。知名顾问暨跨越鸿沟（Crossing the Chasm）的作者杰弗里摩尔（Geoffrey Moore）在唐派柏斯（Don Peppers）和玛莎罗杰（Mart
4、ha Rogers）所著企业对企业之一对一行销（One to One，B2B）一书的序中表示，投资人在检视企业顾客管理表现时，行为都会大起大落，不是冲过头、就是悲观得没有道理。假设企业成功地留住顾客，投资人就会高估客群的实际价值而过度投资。如此一来，企业就会拼命争取顾客，无论争取一位新顾客要花多少钱，把顾客拉进来的举动都可以使股价飚得更高，而投资人要的就是这个！可是当企业争取到顾客但却无法维系双方的关系时，气氛就会变得过分悲观，投资人就会抛售持股，企业则会变得突然很想留住现有的顾客，企业会觉得，为了阻止投资人流失，所以必须阻止顾客流失。于是情势急转直下，公司追逐顾客、投资人追逐顾客成长率、公司
5、追逐逃脱的顾客、投资人则跟着逃脱的顾客落距。若想减缓这种市场官能症，企业必须承认，纯粹为了争取市场占有率而争取顾客并不是致胜策略。“嘿，顾客你今天帮我做了什么？”这是企业很少会公开提出的问题，在传统思维下，我们总认为顾客一定是对的，而且我们应该几乎不惜任何代价来争取顾客。事实上，市场占有率的影响力已逐渐式微，因为我们必须以更巧妙的方法来增进营收与利润。挖竞争对手的顾客固然重要，但针对目前有赚头的顾客提高生意量也同样重要。获利性评分可降低顾客支援成本顶极电脑公司（AACME computer Company）卖了个人电脑给一位顾客，结果这位顾客一天到晚打电话到公司，从询问琐碎但费时的技术支援问题
6、，到抱怨自己的电脑买得比好友的贵等。此外，他也不喜欢电脑的颜色。顶极分析了客服中心（Call Center）的工作纪录，并大致算了一下作业基础成本，结果发现服务这位顾客的成本远高于平均值，这笔生意的净利率也偏低，而且还一直在下降，因为这位顾客每多打一通电话，组织就得多花10到15美元。有一位顾客策略主管不知道该怎么打发这个麻烦人物，于是他说：“干脆卖一台戴尔的电脑给他好了。”有些顾客值得拥有并动用内部资源，有些则不然。虽然大部分的顾客都没有难搞或难赚到应该避之唯恐不及，但公司正逐渐认识到，必须了解最有赚头与“最有成长力”的顾客是谁；因为将来的获利要透过“顾客指标占有率”来达成，也就是追踪顾客长
7、期下来买了多少东西，而目标则是要让这位顾客持续光顾。在这个极端的例子中，个人电脑公司愿意花钱甩掉一位长期没赚头的顾客，因为它研判说，要是留住这位顾客，将来可能要耗费的后续成本，会比卖一台戴尔电脑的前置成本多得多。依客户评分，分配资源对于以内部资源来配合顾客类别的需求，客服中心（Call Center）的作业已经在几年前开始提升这方面的敏感度。金融服务业也再次证明了自己是坐在教室前排一直举手的天才儿童，因为他们什么答案都知道。金融服务公司拥有相当详细的客户基本资料，所以能按照评分，来为客户指派客服中心的各类代表服务人员。客服中心配备的来电显示（Caller ID）技术可以告诉公司，跟公司联络的人
8、是谁，接着规则引擎就会依照公司所给予的客户价值评分，把电话转接给特定的员工。上述做法的用意很明显，就是把最好的服务资源分配给最好的客户，而客户获利性的评分，则是这种搭配的后盾。这种情形在金融服务业中已经变得相当普遍，而且评分的内容足以影响每件事，从要不要停收透支费用，到要对信用卡收多少利息不等。有一家银行每天早上都会寄一份报告给分行经理，以说明哪些客户昨天晚上跳票以及所核定罚款。过去，分行经理人都要靠私下对客户的了解来决定要不要处以罚款。现在银行则都会在获利性的分析内容中对客户评分，并把这个评分的结果写在透支报告上。在航空业，常客里程数也是客户评分的典型做法。比较好的旅客（是指那些一天到晚搭机
9、的人）有福利，其他人则没有。不过，连这种思考方式也出现了新的变化。达美航空（Delta Air Lines）宣布要调整常客里程数方案，以便让付全额票价的旅客获得的里程数高于购买优惠票价的人；这些付全额票价的旅客，在飞往相同的目的地，少付了1/4的价钱。我们再次看到，旅客带给组织的价值，以及用来支援旅客服务的内部资源获得了更好的配合。怕得罪没赚头顾客的困惑有的公司很怕得罪没赚头的顾客，这种不能损失任何顾客的想法，令人匪夷所思；这种公司应该去找威尔豪瑟（Weyerhaeuser）位于威斯康辛州的门窗制造公司谈谈。在网路出现以前，威尔豪瑟公司根本不知道公司的盈余是由哪些产品经销商所贡献。而现在顾客评
10、级软件则帮他做到了这点，软件才用了没多久，公司就甩掉了半数的客户。从表面上来看，这是很忌讳的事。但在一年之内，威尔豪瑟公司的门窗制造营业总额就倍增到八十万美元。这就是顾客评分的提倡者认为有可能做到的价值命题，也就是抛弃对公司的获利没什么贡献的顾客，转而把心力集中在获利性与未来价值潜力较高的顾客身上。有些行业虽然找出了顾客的获利性，但却没有从这些角度来思考本身的做法。以健保业者为例，它们是利用精算学来决定承保公司的风险。就受伤事件来说，这个行业的风险相当低，但精算学却表示，人难免会生病与受伤，而且有些还会致命。健保业者其实有两种客户，一种是缴纳大部分账单的雇主，另一种是共同组成公司的员工。它会分
11、析与员工有关的危险行为，例如抽烟、喝酒和久坐的生活形态，然后采取对策来正面因应这些可以控制的医疗事件。对业者来说，这就是在降低风险，而且是很好的保险营运措施。业者真正的意思是，它有一群没赚头的客户，但它想要他们变成比较有赚头的客户，因此教育和健身方案可能是实现这个想法的途径。评估，是为留住最好顾客在最后一个例子中，我们来做个思想实验，它的灵感来自我在2003年的秋初在西雅图地区所居住的假日酒店（Holiday Inn）。假日酒店显然因为客人拿走印有公司商标的毛巾，而损失了不少钱。在我的房间里，浴室的盥洗台上静静地摆了一个塑胶牌，上面写了一段管理阶层精心设计过的话这段话既试图避免冲突并表示善意，
12、同时又明白地指出了顾客必须正视的问题有多严重。这段话的主旨是说，客人都很喜欢这条毛巾，所以假如我也喜欢到想在离开时，拿一条塞到行李中的话，假日酒店就会说：“尽管拿吧，请便。”关于假日酒店的客户是谁，客户有多常光顾酒店，他们都拥有相当丰富的资料。假日酒店若要建立顾客的获利性评分，以便把顾客的整体营收、支付零售或折扣价的频率，以及所得附带收入的金额（顾客会去搜刮收费昂贵的小冰柜，还是会在投宿前先去7-ELEVEN买零嘴）等方面纳入考虑，这对假日酒店来说并不是很大的挑战。顾客获利性的评估，不仅牵涉到不同的处理方式所节省的服务与支援成本，而它的前提则是要更加了解顾客对盈余有多少贡献，它牵涉到组织是怎么
13、留住好的顾客。在假日酒店的例子中，有意识地决定不向偷毛巾的人收钱就是为了留住顾客。这个忠诚度与维系的概念出现得很早，像村庄的店主就会让顾客记账，因为他知道买主会完成购买的手续，而且他也想讨好顾客。同样古老的是，亲切的酒保偶尔会请顾客喝啤酒，因为他知道这位顾客已经光顾了店里好几年。在这两个例子中，老板都是根据对顾客边际贡献率的了解来决定资源的分配，只不过这样的计算并不科学。在这些小市场的情况中，依据私下的了解来决定顾客管理对策还行得通，但要是在喜互惠（Safeway）这种商店和橄榄园（Olive Garden）或起司蛋糕工厂（Cheesecake Factory）这种餐厅，这么做就不适合了。此时
14、需要比较一致及有条理的方法。费德列克雷克海（Frederick Reichheld）在1996年的著作忠诚度导向（The Loyalty Effect）是一部开创性的作品，因为他把忠诚度从顾客资料中的模糊无形要素，修订为企业财务绩效的实质经济条件。最忠诚顾客，贡献最高费德列克雷克海消除了忠诚度的无形性，并以强而有力的方式证明了，最忠诚的顾客在组织获利中所占的比例也最高。这个见解彻底改变了我们对于财务绩效是由哪些顾客关系要素所带动的看法，而且他认为，公司必须以远胜于以往的纯熟度，针对这个主题来思考顾客管理功能。雷克海的结论是，忠诚的顾客通常会带来比较大的买卖、以比较高的价位购买产品，而且往往买得
15、比较多。当他们对某一家公司越来越熟悉与满意后，他们就会介绍更多新顾客、更能接受交叉销售的商品，而且资源成本也会降低。维系顾客显然会对公司的营收和成本结构带来深远的影响，客群的忠诚度也可能变成组织主要的策略行销目标，而不只是被当成顾客对产品与服务满意的某种剩余好处。例如，某家连锁超市对顾客调查后发现，大排长龙是首要问题，这家超市在每一条通道上都配一位结账员，以减少雍塞的情况，但即使这么做，到周末时还是会大排长龙，因为父母会来买家用品，并有顽皮的孩子跟在后面尖叫。假如调查还指出，要是连锁超市不能解决结账处大排长龙的问题，顾客忠诚度就会受损，它又该怎么办？在评估顾客的获利性时，一开始必须先搞清楚什么
16、顾客买了什么产品，而当顾客是某些连锁店所提出某种持卡折扣或忠诚度方案的会员时，这点就很容易做到。于是该店便实施了这个方案，以便把持有忠诚卡的顾客引入专用的结账通道。结果在优先通道上，只买了一盒洗衣粉的最佳顾客一号被卡在最佳顾客二号华顿的后面，但华顿却是来帮约翰波伊、吉姆包伯和其他的家族成员买下个月的东西，此时该怎么办？答案在于科技。有些连锁餐厅采用可携式销售时点系统，而且已经用了好几年，只要利用手提式收银机，侍者就可以当场在顾客的餐桌上刷卡或找零。超市为什么不能请几个巡回结账员来处理这种突发状况？至于成本嘛，超市必须研判，顾客调查中所显示的忠诚度要求，是否非得靠额外的劳力与资本来满足不可。别忘了，排队结账的等待时间对顾客来说是一件大事。
