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1、7P营销组合的论述是两位营销学家布姆斯与毕特纳发表于1981年，他俩主张现代的营销组合 除了传统的4P必须修补加强外 应再导入 Participant人员、 Physical Evidence服务环境， Process服务过程这三项新元素，现在，我简要地为大家逐一介绍这三项新元素的定义: 人员(Participant)在7P营销组合里是指人为元素。它扮演着传递与接受服务的角色。换句话说也就是公司的服务人员与顾客。之前我们提及过, 服务业的特色之一，是“服务的产生与顾客消费可以同时进行” 因此公司的服务人员，是影响顾客对服务质量的认知与偏好的关键。事实上服务人员与质量也是产品本身不可分割的一部份
2、。特别是以服务为导向的航空公司，必须特别注意，服务人员质量的培养与训练时时追踪他(她)们的表现，人员素质参差不齐服务表现的质量，就无法达到一致的要求。 服务环境(Physical Evidence)在这里可解读为在一个购买环境里服务得以传送。任何有形的商品透过服务传递及表现而更完整。服务环境的重要性在于顾客能从中得到可触及的线索去体认你所提供的服务质量。因此, 最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务。航空公司属于一种纵深型的“服务链”环境，从订票、付款、出发、划位、候机、登机、飞行、抵达的过程中，每一个环节都涉及到服务环境，顾客评估服务程度与质量的依据由此而来。就航空公司而言 服务环境跟产
3、品是唇齿相依的关系。 服务过程(Process)布姆斯与毕特纳两位学者将服务过程定义为: “顾客获得服务前所必经的过程”。在这里，我建议将航空公司的全程服务过程定义为: 服务链(Service Chain)。换句话说，航空公司的全程服务过程，包括订票、付款、出发、划位、候机、登机、飞行、抵达，构成了所谓的服务链。布姆斯与毕特纳认为营销组合决策应再加入前面提及过的新3P元素，并强化传统的4P。对航空公司来讲，新3P元素尤其重要，在顾客接受服务前或使用服务时直接和顾客接触其影响力主要来自:让航空公司与顾客之间直接保持高度接触让服务过程视觉化让服务与消费同时进行。这些都是航空公司本身可以掌控的元素并
4、可用来改变顾客对品牌的认知态度 也是航空公司成功的营销组合策略中，缺一不可的元素。尽管如此，布姆斯与毕特纳的7P概念对航空公司来说，仍略嫌不足，因为，在他俩1981年的论述中，并未论及形成顾客偏好度及品牌忠诚度的来源 - 顾客经验，而航空公司最需要的就是从顾客经验中，创造重复购买与品牌终身顾客，这当中服务链的健康程度又扮演着决胜市场的关键角色。毕竟，当年这两位学者所发表的7P概念，距今已有24个年头，营销环境与消费者行为态度的进化诡谲多变，今天，航空公司应用7P营销组合的同时，如果忽略掉顾客经验及服务链的概念，预期仍将无法突破品牌经营的困局。航空品牌的 服务链模式现在我们就来探讨，航空品牌的服
5、务链倒底是什么？相信大家在国内都有搭乘过飞机的经验，对国内各大航空公司，所提供的顾客经验，应该也都有相当的体验，大家对这些航空品牌的评价如何呢？现在就让我们一起来检视国内航空公司的顾客经验，究竟做到了什么程度？今天，我在这里串连7P营销组合、顾客经验模式及服务链的概念，以国内三家航空公司为研究对象，为大家逐一提出解析，希望能提供航空业者、营销人或品牌经理人一个发展营销组合策略的全新思考模式。从图1我们可以明显的看出服务链的整个过程。如果你是航空品牌经理人，那么我们在这里建议你，从订票、划位、登机、抵达目的地的每个环节当中深入抽丝剥茧，找出你的弱势，然后设法补强完善、同时，也必须不厌其烦的找出你
6、的优势，想方设法让它更无懈可击。如果你的弱势是在候机环节中，飞机误时的安抚，出现严重漏洞，即必须针对问题培训员工如何去安抚顾客的不满情绪。假设你的优势是机上服务，你应该更上一层楼，让原本的服务层次再升级，使顾客更满意。换句话说，检视服务链模式的目的，是让你的整个服务链系统脱胎换骨，创造出竞争者难以跨越的门坎，这就是你决胜市场的竞争优势。服务链的设计天衣无缝，顾客将不断地重复购买，反之，则弃你而去。同时，服务链的每个环节都必须赋予一套监控系统，因为顾客随时都有可能在每个环节的疏忽之下流失掉了。航空品牌的顾客经验模式在我们进行研究国内三家航空品牌的顾客经验模式之前，请大家先检视他们的企业使命、企业
7、目标及定位策略(请参阅表1)，因为这些品牌元素是影响企业执行顾客经验及7P营销组合深浅程度的基本分析依据。这三家国内航空公司分别是E航、S航及H航:表1: 国内航空品牌之企业使命、目标及定位从上表不难看出: E航的企业使命特别强调旅客安全、满意服务，企业目标着重于创新、打造世界性航空企业品牌，但并看不出来它的定位在哪里。 S航企业使命的焦点放在安全第一、旅客至上、优质服务、树立信誉，企业目标强调成为国内最好、旅客首选的航空公司，定位为旅客满意是我们不懈的追求。 H航的企业使命强调诚信、业绩、创新、成为旅客首选航空公司、成为世界级百年品牌，企业目标则应是“以旅客为尊，以市场为中心”的服务，定位为
8、提供全方位无缝隙的超值服务。从营销的角度来看，三家品牌之间的企业使命、企业目标及定位并无显着的差异性。但请大家留意了，每家品牌设定的使命、目标，或定位，不管是对顾客也好，或对投资者、公司员工也好，所代表的意义都是一种品牌承诺，必须落实到顾客经验之上，如果你的品牌给顾客的经验是负面的，顾客却别无选择、仍被迫购买你的产品或服务，请不必沾沾自喜，因为这并不代表忠诚度的体现，反而是萌生潜意识厌恶感的来源，一旦市场时机成熟，顾客对你也会毫不留情的掉头就走。究竟这三家航空品牌在顾客经验上着力了多少？对顾客的承诺兑现了多少？我个人利用一周的时间，以顾客经验模式访问了几个过去半年内，曾搭乘过S航、E航、H航的
9、商务朋友，进行解析这三家航空公司的顾客经验。现在就让我们来检验这项研究调查的结果: E航、S航仍处于不满意的水平，离普通还有段差距，H航则已达普通水平，还有待努力达到满意的标准。满意是一家航空公司顾客经验最起码的水平，显见这三家航空公司的品牌顾客经验都还必须力争上游。 现在，我们以顾客经验的研究结果为基础，再回过头来检视这三家航空公司的企业使命、目标及定位，即不难发现他们对顾客的品牌承诺究竟兑现了多少？ “服务满意”几乎是三家品牌对顾客的共同承诺，有趣的是顾客对E航、S航并“不满意”，对H航也只达到“普通”的水平。 “创新”是E航、H航所标榜的，但大家经常犯的毛病是自己感觉创新，顾客却不知道你
10、的创新在哪里？如果你能把你的创新放进顾客心中，那才叫真正的创新，否则只是口号而已。 “成为旅客首选的航空公司”是S航及H航设定的目标。S航的顾客经验是“不满意”，H航则是“普通”，由此几乎可判定，S航的顾客经验如未获改善，要成为旅客首选的机会并不大; H航有机会，但还有很长一段路要走，至少得全面升级到“满意”的水平。E航与H航的企业远景都设定得相当宏观，都矢志想蜕变成“世界级航空品牌”。如果以E航顾客经验的表现，想挤身世界级品牌之列，言之过早。从H航身上可以闻到一些味道，但得先做到从“普通”级晋升至“满意”级，再升华至“很满意”级。这段路虽不好走，却是每家航空公司必然要走的路，未来的输赢全在这里。
