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1、从华为看远大的保守主义经营一直沉浸在“幸福的远大生活”里的张跃发现，与远大创立时间几乎相同的华为公司，销售规模却已经是远大的几十倍。更令张跃吃惊的是，任正非告诉张跃，企业做大以后，领导人就轻松了。从2005年6月开始，张跃突然对自己以往的行事风格和远大的管理制度产生了怀疑2005年之前，张跃是个绝对的保守主义者，稳步经营是他的一贯宗旨：公司创办以来，没有从银行借过一分钱，反而一直在银行存有一笔备用资金这是张跃最引以为自豪的资本。但现在，这种理念正在受到来自张跃自身的挑战。7月25日，晚12点半，笔者也被邀请到了他的办公室，这次聊天持续到凌晨4点。“我很苦恼，远大到了一个瓶颈期。”张跃随意翻着桌
2、面上杂乱的文件资料如是说。此时，远大遭遇到了创建以来最严峻的挑战上半年销售额严重下滑，距离预定目标相差甚多。而既定目标难以实现，在远大已经不是第一次了。之前，一些部门任务没有完成时，部门负责人和张跃各自找个理由，大家便“互相理解”地敷衍过去。但这次，张跃认为不得不改变这种状况了。也就是从2005年6月开始，张跃突然对自己以往的行事风格和远大的管理制度产生了怀疑。保守主义者张跃与激进主义者任正非一直沉浸在“幸福的远大生活”里的张跃发现，与远大创立时间几乎相同的华为公司，销售规模却已经是远大的几倍。更令张跃吃惊的是，任正非告诉张跃，企业做大以后，领导人就轻松了。他（任正非）自己现在就很轻松。目前，
3、华为的年销售额已经突破460亿元人民币，2005年有望突破600亿元人民币。原来，规模做大也可以没有那么大的风险，领导者可以更轻松！张跃开始向往做大规模的企业了。作为艺术家出身的张跃，经营企业也带有浪漫主义的色彩。如由他作词的远大之歌，语言优美、韵律婉转又激情洋溢；由他创作的2015年的世界，以丰富的想像力勾画出人类美好的明天。同样，华为总裁任正非也是一个富有浓郁浪漫主义色彩的商业领袖。他的文学修养深厚，文笔细腻，如其作品我的父亲母亲便感情真挚，催人泪下。不同的是，任正非的浪漫主义情结并不涉及企业运作（包括市场攻伐、人才占有、技术研发等方面），在这些领域，他更多体现出的是作为军人的雷厉风行和攻
4、无不克的性格特征。张跃性格温和，做事沉着；任正非却是脾气暴躁，对高层甚至骂娘。面对商业对手，任正非就像一位军事家，灵活运用各种战术，对敌人坚决打击、毫不留情；张跃则像一个文人，做事中规中矩，以满腔美好的理想，希望通过改变公众或商业对手的思维方式，实现自己的商业理想。两位商业领导人的不同经历、迥异性格，也直接导致两家企业的巨大的风格差异。如果说，华为是凶狠的“狼”的组织，那么，远大则是温顺的“羊”的组织。“狼”的特点是敢于冒险、攻击迅猛，对目标异常执着。而且从股权结构看，远大一直只有少数几个股东，是典型的私人公司制。华为则虽然不是上市公司，但由于是全员持股，股权结构与远大甚不相同。虽然，张跃也表
5、示“我们希望员工能够从任何一个意义上都成为主人，包括在资本上尽可能使任何方面都成为主人”，但是目前，我们还看不出远大有任何股权分散的迹象。因此，张跃希望从扩大规模入手，将远大提升一个层次。但要实现这一目标，张跃还将面临诸多挑战组织结构：要变化还是要平衡？2000年以来，国内出现了多次煤电紧张的局面。许多地方拉闸限电，限制空调最低温度等。应该说，这是燃气空调发展的大好时机。张跃先生也借此为远大制定了2005年销售额达到100亿元的目标。但遗憾的是，在此之后，远大的发展速度却异乎寻常地慢了下来，甚至在2008年奥运场馆的空调招标项目中表现的也不尽人意。一方面是大好的市场机遇，一方面是发展缓慢甚至停
6、滞。远大进入了一个怪圈。事实上，华为也曾经遇到类似的局面。1998年，华为员工近8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著。若不尽快解决，华为很可能因管理失灵而自我毁灭。任正非敏感地看到了这种潜在的危机。他说：“公司成长到一定时期有一个起步阶段，这个阶段同样是机会阶段，会产生许多新的增长点，新的增长点带来的问题还是管理。”与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。他说：“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司
7、所有的制度都具有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等，否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进，水平和垂直交叉的结构是最稳定也最无忧的结构。”华为所在的电信产业变化迅速，每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。于是华为建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定变形，而在这个过程中，相互关联的要素（流程）却没有发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。一个系统
8、发生变化，所有系统都跟着变，正所谓“纲举目张”。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个从不平衡到平衡的过程。华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，就会发生叠加现象，这时意味着华为要精简部门、岗位和人员；扩张时，网就会拉开，则意味着要增加部门，岗位和人员。在这一过程中，流程保持相对稳定。远大恰恰是一个三角形的组织架构，稳定有余而变化不足，甚至没有什么变化，导致公司缺乏组织活力，在机会到来时，不能适时变化，以至丧失重大发展的机遇。制度与流程：对人还是对事？远大的各项规章多达70万字。文人丰富的想像力、对事物尽善尽美的要求在其中得到了极致体现。对于
9、企业来讲，制度是不可或缺的，但遗憾的是，远大并没有根据如此完备的规章制度建构出一个高效的组织结构。而这，正与远大本质上还是对人负责，没有建立起对事负责的流程密切相关。创业初期，在企业规章、流程尚不健全的时候，由于没有现成的依据参考，管理者主要是根据自己的经验、能力去判断、决策；下属则只有更多地与上级沟通，才能更充分地了解上级的思想。此时，企业管理更多表现为对人负责制。但是，当企业发展到一定规模后，就必须依靠流程动作，尽量减少对“人”依赖的程度，否则，继续沿用企业发展初期的做法，事事请示汇报，事无巨细希望领导拍板，势必导致效率低下，也会助长拉关系、走后门、溜须拍马及滋生官僚主义作风等现象。华为也
10、一度被这个问题所困绕。2001年，华为销售额达到了255亿元人民币，员工总数达15000人，已经成为国内规模最大的电信设备制造商之一。这时，华为机关的机构设置越来越多、人员编制急速膨胀，一些根本就无需设立的部门，每天在例行工作中，制造着大量不必要的文件，这些复杂的文件、报表，养活了一大批不必养活的机关干部，这些干部并不直接产生增值效益，但却成为流程中的一个环节，导致局部环节出现动作效率低下的现象，也致使部分干部官僚主义严重。比如，华为设立了很多秘书。按照规定，除了负责文档处理、会议安排等服务性的工作外，秘书还有权对例行管理工作进行处理。经理则主要处理例外事件及辨别不清的重要例行事件。显然，秘书
11、处理的例行事件越多，经理处理的就越少，成本就越低。但是，华为的很多秘书并没有认识到自己的这项职责，而仅仅将自己视为一个传声筒，一切事务交由经理处理，以至于经理也认为自己应该事必躬亲。这种状况，直接导致了机构臃肿、工作效率低下。华为在建设以流程型和实效型为主导的管理体系过程中，很多环节上的中层干部，甚至高级干部，仍旧抱着机械地对上级领导负责的心态，凡事向领导请示，明明是有章可循、自己这个层次应该顺利解决的问题，也要在领导那里汇报一下，导致办事效率低下。任正非敏感地注意到了这一问题的严重性，他明确提出，华为一定要建立对事负责的机制，在监控有效的前提下，尽量精简机关。他指出：“流程上运作的干部，他们
12、还习惯于事事请示上级，这是错的，已经有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让它通行。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程负责制。”由于短暂的成功，华为员工的待遇比较高，这也滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责的障碍。区别来看，对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度；对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制则是依据流程、授权及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。同样，对于远大来说，张跃主持制定的
13、大量规章制度是必要的，但如果没有从根本上意识到建立对事负责制的重要性，那些规章制度就很难成为大幅度提高组织效率的推动力。而要做到这点，恐怕要从张跃先生自身开刀。领导力：团队抑或个人英雄主义精细化管理是远大的一大特色。远大城的一草一木，每个角落都体现着张跃的细致。如在花园般漂亮的远大城内，随处可见张跃亲手题写或亲自拟订的格言警句；远大的很多设施，比如一个太阳能发电装置、一个造型极像金字塔的产品陈列馆，也都是张跃自己设计的。一方面，这体现出张跃非凡的创造性；另一方面，这也直接导致企业管得过细、放权不够，并成为张跃过度劳累的原因。那晚长谈之时，张跃曾拿出一张纸给笔者看，这是一张张跃亲定的远大宣传单，
14、原本雪白的A4纸被密密麻麻地写满了广告语。张跃希望笔者就该宣传单给出建议。企业老总注重广告效果是应该的，但是，如此事无巨细，凡事亲自上阵，纵使其三头六臂，也难以应付。与此不同，华为高级干部的一个重要原则是，不能自己充当英雄，而需充分发挥属下的力量，让属下多做英雄。在华为，任正非绝对不是个技术权威，但绝对是一个杰出的领导者。从一定意义上讲，领导者的职责之一便是协调内外部关系，最科学地调配各种资源，在重大决策上起主导作用。应该说，张跃的确是个技术天才。这个原本学艺术的人，竟然转而对研究机械设备的工作原理热情高涨；又也许是触类旁通，这个半路出家的工程师，竟然又孕育出了一个个令人称奇的发明，带领远大改
15、写了中国乃至世界空调业的历史。显然，张跃对远大技术进步的推动功不可没。在远大创立的过程以及快速成长期中，张跃一直是企业进步的直接推动力。但是，当远大已经成为一个年销售20亿元的集团公司后，张跃却意识到必须开始调整自己的定位是继续做一名技术权威，还是做一名商业领袖？“没办法，在直燃机这个行业，我就是最大的专家也许他们（公司的技术人员）比我会画，但我一定比他们会改。”张跃说。张跃选择的是两者皆做。这为远大日后发展不尽如人意埋下了伏笔。就领导艺术来讲，张跃犯了一个常见的错误身为领导，却经常想自己当英雄，而不是站在幕后，培养英雄。造成上述局面的根本原因是没有合理分权，让属下做应该做的事情。而任正非的领
16、导方式则显然轻松很多。他早期也很劳累，因为工作而伤害了健康。因此，任正非开始关注管理团队的建设和培养问题，放手让年轻人去尝试。他曾经不止一次对年轻的华为干部说：“没有犯过错误的干部不是好干部。”他认为，年轻人犯错误并不可怕，只要能认识到自己的错误，及时改正，还是好干部。在这种对下属充分信任、允许下属犯错误思想的指导下，华为陆续涌现出了一大批年轻有为的高层干部。这些干部不断从幼稚走向成熟，在各个领导岗位上承担起重要作用的时候，任正非也感觉到自己的担子轻松了很多。结果是，任正非在华为依旧拥有绝对的权威，而华为的发展，则从仅仅靠任正非个人推动，变成了靠整个领导团队共同推动。在任正非看来，只有控制有效的组织才是华为应该建立的组织。稳定是发展的基础。因此，华为奉行中央集权制，但灵活的是，可以在中央集权的基础上进行层层有序的分权，而分权的过程中则要进行充分授权，严格监督。他认为
