《案例材料二企业全面预算管理方案(初稿)样本.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例材料二企业全面预算管理方案(初稿)样本.doc（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、某公司全面预算管理体系（草案）某公司总厂财务资产部目 录一、全面预算管理提出背景3(一)公司实行全面筹划管理现状3(二)实行规范化预算管理意义5二、全面预算所要达到目的6(一)公司全面预算管理总体目的6(二)全面预算责任目的体系7(三)全面预算管理组织体系8三、全面预算管理内容9四、预算编制程序与办法9五、预算执行与监督控制14(一)全面预算执行14(二)系统业务流程图15(三)全面预算控制反馈16六、预算差别分析与调节18(一)预算执行状况分析：18(二)预算调节19七、考核评价20八、预算管理内部审计21九、公司预算向集团预算升级22(一)集团预算政策制定22(二)集团预算政策下发22(三
2、)下属公司预算编制和审批23(四)集团接受下属公司预算数据23(五)集团审批下属公司预算数据并下发审批信息23一、 全面预算管理提出背景(一) 公司实行全面筹划管理现状某公司是建厂62年老国企，管理基本深厚，从90年代初起就已经开始摸索全面预算管理。管理水平不断提高，并获得了积极进步，但是从筹划管理预算管理全面预算管理转化过程相对缓慢，已经不能满足当代化公司管理需要，在执行过程中暴露出某些问题：1、 预算制度不健全：当前某公司在预算制度方面仅有97年制定某公司总厂资金预算管理办法，其她预算制度尚属空白，内控环节薄弱。2、 预算管理组织机构不健全：公司没有设立专门预算管理机构，存在“多头管理”现
3、象。没有形成一种完整网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。某些预算管理中浮现矛盾和冲突，没有详细机构来解决，从而导致预算管理浮现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。3、 预算编制不规范：全面预算不是根据实际报表进行简朴数字调节，也不应当是凭空想象数字罗列，而应是以科学预测和切合实际业务筹划为基本，多次上下来回讨论而决定。由于公司当前目的测算办法不够科学，存在预算失准现象，影响了公司总体目的实现。4、 预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，某些行之有效预算编制办法（如弹性预算、零基预算等）在某公司没有得到有效应用。在预算编制程序方面，公司还是采用从下到上、从上到下方式，其间存在严重
4、脱节，导致预算虽然比较适应公司总体发展需要，但是由于缺少有效沟通，难免浮现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。5、 管理缺少过程控制：当前公司预算缺少有效过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是由于没有相应作业指引，职责划分不够明确。在预算执行差别分析及控制往往也只是对预算执行成果进行分析，对预算执行过程中浮现问题则很少顾及。诸多单位差别分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价作用，事中控制作用较差，预算执行实时控制成为各单位软肋。6、 缺少预算调节机制：公司例外审批过多，每年暂时性项目资金申请报告多达数百份。7、 缺少有效考核勉励配套办法：某公司虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一
5、系列经济责任制，但这些经济责任制内容侧重于静态考核，缺少全面动态考核原则和有效勉励办法。特别是各单位内部未将预算有关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算合理性及必要性。8、 缺少有效信息沟通：某公司尽管实现了计算机联网，并在重要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够抱负，尚未成为内部交流有效平台。作为公司信息化重要举措金蝶ERP系统当前仅仅发挥了基本系统功能，未能充分发挥其潜力。9、 缺少内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺少有效审计监督，更谈不上预算公开与透明。1、 集团管控处在空白状态：当前集团所属公司只是进行单体预算编制，集团对公司只是进行平行汇总，未能达到集团层面有效
6、资金及经营管控。二、 全面预算所要达到目的(一) 公司全面预算管理总体目的依照集团十一五“通过资源有效配备、搬迁改造重组，打造业务平台，哺育大产品群和三大责任，最后实现百亿集团。发展定位及战略目的为年平均增长速度不不大于23%，到实现销售收入130亿元，工业总产值实现100亿元，进入行业前五位”战略规划，为达到“完毕以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统全面集成，实现财务管理从简朴核算到预算、预测、控制和评价全面预算管理转变”目的,咱们提出了全面预算总体目的体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳；
7、最后实现六个整合：1、战略规划、业务筹划、财务预算和业绩评价整合；2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程整合；3、财务活动和业务活动互为支持整合；4、筹划体系、目的体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”整合；5、预算从制定、调节到考核评价周而复始整合；6、业务流、资金流、信息流和人力资源流整合。(二) 全面预算责任目的体系重要以财务预算指标作为重要控制原则，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等寻常管理有机结合，划分不同预算控制主体，拟定不同管理手段。同步，还依照不同预算执行主体特点选取不同财务指标作为核心预算指标分解及控制详细形式。按照全面预算指标
8、分解体系和公司经济责任制分解体系保持一致原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门预算指标，形成“总厂管理处室、经营部门、生产单位班组”指标分解体系，使全面预算指标分解贯彻到生产经营全过程各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣责任控制体系。(三) 全面预算管理组织体系就公司当前状况来看，公司全面预算管理各项审批职能可重要集中在全面预算管理委员会。如果公司下一步准备实行公司制体制改革，则全面预算管理最后审批职能由公司董事会履行。在全面预算管理实行前期建议抽调有关部门业务骨干组建项目小组，研究公司预算管理实行方案，以保证预算管理工作顺利开展。待系统正式上线运营后，组建预算
9、管理办公室，负责传达预算编制方针；指引预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行状况；形成预算执行报告和预算差别分析报告，向全面预算管理委员会提出预算修正建议。三、 全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算流程进行，并按照公司各部门承担经济业务类型及其责任权限，编制不同形式财务预算。（附财务预算内容及其之间关系图）四、 预算编制程序与办法预算编制程序：公司编制预算，普通应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”程序进行。1、 下达目的:厂长办公会依照公司发展战略和预算期经济形势初步预测，在决策基本上提出下一年度公司财务预算目的，涉及销售目的、成本费
10、用目的、利润目的和钞票流量目的，并拟定财务预算编制政策，由预算管理层下达各部门。2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达财务预算目的和政策，结合自身特点以及预测执行条件，提出详细本部门财务预算方案上报预算管理委员会。3、 审查平衡：预算管理委员会对各部门上报财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现问题提出初步调节意见，并反馈给各关于部门予以修正。4、 审议批准：预算管理委员会在各部门修正调节基本上，编制出公司财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目的事项，公司预算管理层应当责成关于部门进一步修订、调节。在讨
11、论、调节基本上，预算管理委员会正式编制公司年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5、 下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议批准年度总预算，分解成一系列指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 对于预算编制，咱们建议采用经营、非经营预算与资金收支预算有机结合方式。通过对经营与非经营预算涉现与否判断，可实当前经营预算编制同步生成资金收支预算，并最后达到损益预算、资产负债预算、钞票流量预算互有关联、互相钩稽、互相依存。依照金蝶方对已经实行预算客户简介，咱们理解到当前国内可以实行上述管控手段公司尚未浮现。因此实现这样目的无论对某公司方还是金蝶方都将是一种前所未有挑战。（附公司财务
12、预算及筹划流程图）公司各部门财务预算编制程序图：（附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程预算编制拟采用办法：办法合用范畴应用阐明固定预算合用于固定成本费用预算编制固定成本费用划分弹性预算合用于变动成本费用预算编制变动成本费用划分，对于某些选取性固定成本费用预算也可也考虑用这种办法编制增量预算合用于影响因素简朴和此前年度基本合理预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制工作量，但应详细阐明增减变动因素零基预算合用于此前年度也许存在不合理或潜力比较大预算指标编制使用周期不适当过短，否则会增长工作量定期预算合用于固定资产、部门费用、征询费、保险费、广告费
13、等预算编制合理使用定期预算，可以减少预算编制工作量滚动预算合用于定期预算以外指标预算编制普通按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作拟定预算合用于预算期稳定预算指标编制合理使用此办法，可以减少预算编制工作量概率预算合用于预算期变化大预算指标编制，也适合长期预算编制运用加权平均办法计算盼望值五、 预算执行与监督控制(一) 全面预算执行公司财务预算一经批复下达，各部门就必要认真组织实行，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向贯彻到各部门、各环节和各岗位，形成全方位财务预算执行责任体系。 （附预算执行图）(二) 系统业务流程图结合金蝶K/3预算管理模块可实现公司全面预算管理系统链条化业务流程，从
14、而保证业务流程可操作性和可控性。(三) 全面预算控制反馈每月月初，预算管理办公室依照预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。月份期间，财务资产部依照下达预算指标对各级业务部门寻常业务进行控制、监督、审核，保障预算目的实现。预算体系控制职能及控制表董事会 预算管理委员会预算管理办公室各预算责任单位职能 职能职能控制点职能控制点 审批经营筹划和投资方案；1、制定公司中长期规划和年度生产经营目的 1、依照年度总体预算目的下达预算编制大纲。1、契合总体目的；2、重点突出、条理明晰，具备较强指引性；3、符合预算大纲规定。1、依照预算编制大纲和重要分解指标组织预算编制1、符合性2、翔实性 审批年度全面预算方案、决算方案；2、拟定年度预算编制重点前提条件和总体预算目的2、拟定预算责任单位。1、指标匹配；2、漏掉核查。2、在规定期间内将预算草案报送预算办公室及预算归口管理部门。 1、及时性2、全面性审批全面预算管理制度3、审查年度预算方案。 3、对制定预算指标进行分解1、形成体系；2、指标匹配；3、指标合理；4、逻辑严密。3、预算归口管理部门对专业预算进行审核、汇总、编制并将专业预算草案上报预算管理办公室1、符合性2、翔实性3、平衡性 重大调节方案审批4、对年度预算执行报告进行审批。4、收齐各单位和部门上报预算草案后组织审核、汇总、平衡后编制总预算。1、指标平衡；2、逻辑严密；3、数据抽样；
