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1、HR战略规划-管控模式-高管激励课程本文由w199976贡献2006年中国房地产集团型企业“HR战略规划、管控模式、绩效 提升、高管激励” 培训讲义目录 引子：谁能生存 课程架构（战略HRM） 公司战略及案例 组织变革与发展 人力资本的保值增值 HR运营体系的若干重要模块 HR组织、团队及HRM能力建设1引子1中国房地产暴利时代不再，75%地产商将被淘汰（2006年6月30日，第一财经日报、王志纲）行业集中度（欧美PK中国、地产PK家电、全国PK区域） （30000 7500、小 大） （集中度快速提高的原因：政策、竞争、技术及管理进步、顾客进步）谁能生存（战略能力） （学习与变革能力） （价
2、值链整合能力：客户研究 -多元化融资- 精准的投资-快速开发） （HR及IT能力） （规模的威力）引子2华尔街的投资大师是如何评估企业价值的：1. 财务指标（约占65%） 2. 公司战略的质量及执行 3. 管理层的信誉 4. 创新 5. 对人才的吸引及保留能力 6. 市场分额 7. 管理层的专业领域知识 8. 薪酬与股东权益的接轨 9. 研发领导力 10. 公司主要流程的质量 您的公司在以上10个条目中表现如何？ 来源：Adapted from Becker,Huselid and Utrich “HR 记分卡 ”,P.9.2引子北大商业评论最受尊敬企业的评选指标体系：1. 财务能力（获利、偿
3、债、资产运作、公司实力）2. （吸引、维持、发展人才）3. 发展潜力（行业潜力、企业潜力）4. 管理质量（化、组织机构精干、流程与制度建设）5. 创新（技术创新、管理创新）6. 社会责任（社会贡献、环境保护） 您的公司在以上6个条目中表现如何？课程架构（战略HRM）公司战略 企业制订战略 的关键是“取 舍”和“资源集 中”，讲课亦 如此！今天， 在有限的时间 里，我讲课的 重点放在：组 织发展和HR运 营，较少涉及 工具层面人力资本HR规划组织资本HR运营体系及HR管理组织HR管理方法与工具HR团队建设及能力建设3房地产集团公司战略及案例1机会：机会1 企业1 管控 组 织 流 程 授 权 能
4、 力机会2机会3 企业2寻找把握机 会能力控 组 织 流 程 授 权 能 力 管寻找把握机 会能力组织能力：通过整合资源、与 对手在价值链上竞争、快速响 应顾客个性化的需求竞争力获取整合资 源能力竞争力获取整合资 源能力组织、管理、流程、效率资源1资源2资源3核心资源： 地产行业：1、基于机会（顾客）的战略 2、基于自己（机会）的战略 3、基于能力（竞争）的战略房地产集团公司战略及案例2动态战略体系滚动 股东的要求？ 发展目标 员工的要求？ 进入哪些领域？ 管理层理想？ 聚焦？多元化？ 环境限制？ 文化？组织？资源？能力？总目标经营目标在已经进入的各 领域中的追求竞争目标各领域中的定位文化？组
5、织？ 资源？能力？文化？组织？ 资源？能力？发展战略总战略如何进入？ 自建？并购？ 合作？文化？组织？ 资源？能力？经营战略各领域的价值链 的运作策略文化？组织？ 资源？能力？竞争战略基于各领域价值 链的成本领先？ 差异化？聚焦？文化？组织？ 资源？能力？战略 规划 计划 预算战略 规划 计划 预算战略 规划 计划 预算战略 规划 计划 预算滚动4房地产集团公司战略及案例3房地产集团经营战略框架5或10年战略业务支撑体系 融资 投资 开发（研采产销） 服务信息流资金流物流 服务流人流五流合一3年规划管理支撑体系 文化 组织（核心能力、管2年计划控、组织结构、流程等）HR（规划、绩效管理等）年度
6、计划 年度预算IT 财务 法律 等等决策系统（分权体系、会议管理体系等等）房地产集团公司战略及案例4房地产集团公司与其下属子公司的战略模版差异？（价值链：集团PK子公司）A地产集团05-10年战略报告介绍(案例) A集团子公司05-10年战略报告介绍（案例） 房地产集团战略执行（支撑）体系（业务支撑体系：客户研究、融资、投资、开发（研产销） （管理支撑体系：企业文化、HR、IT、） （5年战略、3年经营规划、2年投资计划、年度工作计划及预算） （战略执行之关键节点会议系统）5房地产集团公司战略及案例5重要战略能力之多元化融资（国内外股权、基金、信托、战略合作、并购重组、债券、贷款、自由资金及现
7、金流滚动等）重要战略能力之投资布局的节奏把握（刚启动时进入并卡位，高速发展期收获，成熟期创新）（区域评价指标体系城市评价指 标体系项目评价指标体系）重要战略能力之快速滚动开发能力 重要战略能力之及能力房地产集团组织变革与发展房地产集团管控模式 房地产集团组织结构设计与变革 基于流程的房地产集团授权体系（权责制） 房地产集团HR规划 房地产集团企业文化变革与沟通改善 变革与创新6房地产集团管控模式1宏观、行业环境谁承担研究环境的责任？公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导谁承担设定目标的责任？组织绩效 内部 外部竞争力组 财务值市 织力士气 场值客户 质量 值品牌值 文化 、 、融、投资平台谁
8、承担融、投资的责任？运营平台：客户研究、研、采、产、销、成本、物管等谁承担运营的责任？支撑平台：组织、HR、IT、技术谁承担支撑的责任？ 谁承担绩效管理的责任？房地产集团管控模式2集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部 及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式 及管理路径。 集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶 段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值 观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子 公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司 业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因 素，通过量化的方法，各位
9、学员可以构建一套集团管控模式 的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你 们公司的管控模式是否合理。 集团管控模式的落地：组织结构、授权体系、管理审计7房地产集团管控模式3三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控 制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混 合）。 财务型 战略型 运营型 集团目标集团定位 战略管理 运营过程管理 HR与IT 投资 政策及核心流程 日常制度 预算房地产集团管控模式4集团管控模式选择（可以构造量化模型） 财务型 战略型 运营型全国化 成熟子公司 多元化 相关 进取 小股东 集团管理能力差 重要性低 领导风格弱势 业务规模大，区域宽
10、 、 区域化 新成立子公司 单一化 不相关 保守 全资控股 集团管理能力强 重要性低 领导风格强势 业务规模小，区域窄 、8房地产集团管控模式5集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融 资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中 心、审计中心、协调中心、运营中心 财务型 战略型 运营型 融资中心 战略决策中心 战略决策中心投资中心 财务中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心 运营中心房地产集团管控模式6金地集团管控模式：以战略型为主要
11、特征的混合型；财务 、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级 管控9项 目 数房地产管控模式7？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？房地产集团业务范围（城市数及 项目数）与管控模式之间的关系 （假定其他条件相同且不变） 管控模式类型：运营型、过渡型 1、战略型、过渡型2、财务型 组织层级类型：2、2.5、3、 3.5、4、4.5、5 功能定位：强或弱；各层组织分 别在战略、融资、投资、开发 （研产销成本）、人、财、流程 及制度建设等方面的强弱定位如 何？各自的工作重点是什么？具 体体现在组织结构、流程及授权 体系之中40 30？ ？ ？ ?20？ ？ ？ ？ ？
12、？ ？ ？ ？15？ ？ ？ ？ ？ ？ ？10 5？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？1 5 10 15 20 25 城市数房地产集团管控模式8业务范围 组织层级（建议） 管控模式（建议） 功能定位（建议） 优劣势 ？ 典型企业单城市多项目 不超过5城市不 超过10项目 不超过5城市不 超过15项目 不超过10城市不 超过20项目 不超过10城市不 超过30项目 不超过15城市不 超过40项目 不超过20城市 20个以上城市？ ？ ？ ？按金地集团的业 务范围和规模， 应该采用 或层架构，但 现实中，金地是 层架构， 故人工效能教 低但有利于作 深做强区域市 场，并可布局及
13、 储备人才共 人招商应 该是层， 实际也是如此， 较理想，共 人？ ？ ？10房地产集团组织结构设计与变革1低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息 不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能 低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 组织设计的方法论集团战略 公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计房地产集团组织结构设计与变革2基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略 投资机会投入资源 贷款运营 项目整体策划 研发（技术）产出 投资者关系 财务指标土地 拓展 并购重组自有 资金 经营 现金股票 债券 基金 信托 REITS 战略合作集团采购 生产（工程） 销售与推广 客服与物业 品牌 企业文化 知识、能力人力资源 文化资源 知识资源 绩效管理线工作流/人流/资金流 风险控制及保障
