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1、如何找到客户方的关键决策人如何找到客户方的关键决策人 面对集团客户，营销人员从何入手？在产品、技术、价格大致相同的条件下，KEY MAN 法不失为一种有效的工作方法。 一、何为KEY MAN 法？ 所谓KEY MAN 法，就是抓住对项目有决策权及影响力的个人。在获取、证实项目信息并经初步评估、决定参与之后，KEY MAN 法操作要领如下： 1. 摸清项目人事图及决策机制 弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象（KEY MAN 范围）与力度。一般情况下，项目都有支持层与决策层，支持层一般由技术、财务人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。技术人员
2、往往是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。根据项目标的额大小，由主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。 如果项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门，出资单位（贷款银行），中介机构（提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务），专家组。甚至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。依照有关法律规定，大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际
3、组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，必须进行招标。 至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式： （1）领导授权，经办人决策； （2）使用单位领导决策； （3）使用单位主持招标； （4）使用单位与出资单位联合决策； （5）政府主持。在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，而无论客户中的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”。 2.分析KEY MAN 类型、处境，确定应对之策 KEY MAN 具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与欲望的个人，因此总是不同程度地具有两种需求，本文称之为项目需求与个人需求。这两种需求从性质上说是不可相互替代的，但在量上
4、具有一定的替代效应。这就是说，我们既要从产品和服务上满足（至少是基本满足）客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持（至少是认可和接受），两者缺一不可。如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势（技术优势），它可以在一定程度上弥补客情关系的不足；相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系（如战略性伙伴关系，政府倾斜政策的受惠者，公司与客户决策人物的特殊纽带等），或者客情关系培植非常成功，它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足，阻断技术优势者的竞争。为什么中小企业有时能够击败知名大型企业？“关系到位”往往是关键。 不同客户对项目需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客
5、户中KEY MAN 的类型。概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。君子型严格忠实于组织（实质上是被代理人）的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足；在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满足其个人需求的供应商。小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略，切中肯綮，否则就会事倍功半，甚至南辕北辙。对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。对凡人型，因
6、个人偏好不同，要找准其需求点。对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内。 此外，分析客户的处境也很重要。客户的类型是其人生观、价值观的体现，表明其一贯的思维方式与行事原则。客户的处境则会对其行事风格起一种制约或放大的效应，如客户的权限，客户与其上司的关系，客户是否受到同僚的掣肘，项目的决策机制等。 案例：1999年初，集团公司与劳动部信息中心签定了劳动力市场LMIS软件总代理协议。5月底，我们获悉D市职业介绍所将上此项目。 此项目的负责人是职介所H主任。H主任在劳动部门工作二十多年，在该行业有较高的威望，为人较正直，性格直爽，做事雷厉风行，不易接近。经过
7、初次拜访，我们将集团公司实力及技术介绍给H主任，给他留下了良好的印象。 下一步该怎样突破呢？我们获悉6月底，劳动部将在G市召开规模较大的劳动力市场研讨会，全国所有的试点单位负责人都要参加。我们分析后认为，如果能全程陪同H主任参会，不仅能接近他，而且可以通过他做省厅和其他试点单位的工作，并且G市离成都较近，回程时还可动员他到公司总部参观。于是我与H主任联系，H 主任爽快地答应了。 经过这番陪同，我不仅和H主任结下了深厚的交情，而且和外省的几个试点单位领导都有了较深入的了解。回到D市之后，我又拜访了各位领导。但由于该省今年经济形势急转直下，项目资金未到位，项目的启动已推至明年，而在其他省就业局领导
8、的推荐下，我们轻松地拿下了外省试点单位的项目。 3.如果项目关键人物在一人以上，分析其各自权重，决定工作力度 这主要从职务上判断，谁是决策人物，谁是辅助者（技术及财务方面）。但应当注意，有时两个经办人，因为与组织第一负责人的亲疏程度不同，职务低者反而比职务高者有影响力。有些情况下，项目建设单位没有决定权，决策权属于幕后的上级主管部门，或由资金提供者贷款银行行使实际决定权。对组织非预期的人事变动，不论是正式的还是事实上的，要保持应变能力，适时调整策略，不可意气用事。4.如何接近KEY MAN 许多情况下，通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐，可以直接拜访客户单位的决策人物。如果KEY MAN
9、有特殊顾忌，或竞争者已先入为主，不能直接拜访，就只能迂回接近了。 案例：公司获悉C市移动通信局将进行高频开关电源选型的信息，经过多次拜访，我们向相关技术人员讲解了公司的实力、技术优势，以及售后服务，强调新产品进入市场对老产品的冲击，对带动各电源厂家良性循环发展的帮助，使他们对公司有了良好的印象。同时，他们也建议我与主管局长加强联系，做深入的工作。 由于我们在C市移动局没有任何关系，在短时期内，还没想到方法接触C局长。当我们了解到移动局属下有一个公司，其负责人B总跟移动局的负责人有很好的关系时，我迅速拜访了B总。B公司的规模较小，当了解到我们公司有海内外上市股票，且产品较好，选型之后有共同的销售
10、利益关系，便有意合作。在他的强力引荐下，我们与移动局的C局长有了第一次会谈。C局长对介绍很感兴趣，将其内容记录在笔记本上，他这种认真的态度大大增强了我们对选型工作的信心。在其后的两个月时间里，我多次到C市。一次次电话，一次次接触，明确显示了我们的诚意。终于，在移动局技术人员的支持和配合下，我公司的电源产品顺利入选。 5.把握住关键时机 很多情况下，项目进展过程中存在一个关键时机与客户决策人物的面谈。两小时，一小时，甚至短短的十分钟，五分钟，都能决定项目的成败。 二、KEY MAN 法的风险防范 KEY MAN 法也隐含一些风险，如处置不当，就会导致项目失败。 风险一：客户内部存在派系。派系可能
11、有两种情形：势均力敌的两派，主流派与反对派。无论哪种情形，你都不能掉以轻心，更不能倚持一派去打压另一派，你只能采取超脱的姿态和怀柔的政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出现，处于弱势的反对派更是如此。 风险二：客户内部非预期的人事变动。包括你原来接触的KEY MAN 升迁、降职或调出，及新的人员加入KEY MAN 范围。此时，必须跟踪事态的最新发展，如果你稍加松懈，或心存侥幸，就可能功亏一篑。 风险三：项目决策机制。招标是引入竞争的一种集体决策机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地保证，事情包在他一人身上。即使他身居要职，你也要掂量一下，因为招标采取合议制，评委一人一票，这是于法有据的。稳妥的
12、办法是遵守招标的游戏规则，让你的投标方案获得评委的一致认可，至少是多数认可。 案例：公司投标G市党政信息网。通过前期接触，我们了解到该项目在11月底进行公开招标，该项目评委为9人，评委主要负责人为G市市委机要局局长。回到市里，我作好标书，并决定把机要局局长作为工作重点。11月中旬，我再赴G市，通过努力，从机要局获得了更多的信息，包括：该项目的评标标准、程序、标的等。据此，我把项目方案和标书进行了相应的修改。机要局局长及其他人员认为我们所做的方案切实可行、报价比较合理，并对我公司的实力相当信任，便决定将我公司列为首选方。夺标希望大增。11月23日，G市党政网建设项目招标会如期召开。尽管机要局大力推荐，但遭到其他几位评委的反对，最终未能夺标。
