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1、在全面建设小康社会中实现富民兴社遵义市供销社系统改革与发展的情况汇报市供销社系统在上级社和各级党政的领导下，几年来始终坚持以产权制度改革为核心；以三转（企业转变体制、职工转变身份、联社转变职能）为主要内容；以搞好为农服务、加快发展为第一要务；以扭亏增盈、提高效益为重点，深入推进四项改造（以参与农业产业化经营改造基层社，以产权多元化改造社有企业，以转变职能开放办社改造联合社，以现代流通方式改造传统经营网络）。市社采取深入基层实行面对面领导，加强协调改善环境，重点督查及时调度，严格考核兑现奖惩等措施。经过五年多来的艰苦努力，实现了从求生存到谋发展的转变，取得了改革深入推进、环境明显改变、发展速度加
2、快、服务实力增强、效益逐步提高、职工收入增加、保持基本稳定的成效。可以说全系统新的运行机制已基本建立，抵御市场风险的能力大大增强。由1998年以前连续8年全省第一亏损大户成为连续5年的第一减亏、盈利大户。1999年至2003年连续五年获全省供销社系统综合考评一等奖、市级“文明单位”；2003年获国家人事部、中华全国供销合作总社授予“全国先进集体”称号。一、基本情况全系统1998年底共186个独立核算单位，在册职工13588人（其中：离退休职工3828人）。由于改革滞后、体制不顺、机制不活、包袱沉重、管理僵化，不适应市场经济的发展，为农服务不到位，从1991年起连续8年发生巨额亏损。到1998年
3、底，累计亏损3.03亿元（其中1998年亏损高达7080万元）。资产总计6.29亿元，而负债高达7.17亿元，资产负债率113.99%，加上社员股金4820万元无力清退，已出现挤兑苗头，队伍不稳定（70%以上的职工下岗，其中近50%无生活费），发生了严重的生存危机。二、推进改革，实现从求生存到谋发展的转变供销社的改革首先是解决生存的问题。1999年初全社上下开展了一场“供销社何去何从”的大讨论，统一认识到“供销社不消灭亏损，亏损就会消灭供销社”，确定了“强力推进改革，大力减员增效，三年整体扭亏”的工作目标，把扭亏增盈作为当时重中之重的一把手工程，层层建立责任制，月月检查、季季调度，减员增效取得
4、明显效果，当年比上年减亏52%。2000年比1999年减亏78%，到2001年9月汇总盈利，结束了连续十年巨额亏损的历史。与1998年比，三年减亏1.78亿元。在有效遏制亏损的同时，全系统又开展了一场“改不改、改什么、怎么改”的大讨论，一致认为“供销社企业的出路在改革，改革的核心是产权，改革的措施是因企制宜、强力推进”。从2000年起，通过深入调研，按照总社“三代会”精神，制定了以产权制度改革为核心、以“三转”为主要内容的改革措施，市政府及时批转了我们的改革方案，下发了遵府发200117号文件，层层建立领导小组抓实施。同时，我们从企业转变体制、职工转变身份、联社转变职能、改革成本组织、社有资产
5、管理、债务清偿等各个方面制定了一系列的配套措施（汇集了一本280页的文件汇编）。坚持实事求是，分类推进改革。一是对长期亏损、资不抵债、扭亏无望、发展无路企业，在妥善安置职工的基础上关闭解体。二是对竞争性企业，职工全员转变身份、重组发展。三是对骨干优势企业通过股份合作制改造，扶强做大，重点办好为农服务的龙头企业。到2003年底，我们在多数企业资产被债权单位起诉、法院查封等十分艰难的情况下，组织了改革成本2.6亿多元（其中：清退社员股金4400多万元，补交社保统筹金近5000万元，使95%以上的职工进入社保或医保，清偿债务4000多万元，职工转变身份补偿金1.3亿多元），使离退休职工98%以上进入
6、社保，安置、分流职工9148人（占93.73%），在职职工从9760人减至612人（包括内退200多人）。五年来，企业改制面100%。其中：关闭解体企业91户（占企业总数的52.9%），剥离重组19户，新建股份合作制企业12户，独立核算单位从186个减至126个（企业122个），多数社有企业开始步入发展轨道。三、改革成效1、改革深入推进。企业改革的核心是产权多元化，通过对社有企业的股份合作制改造，现有企业新的体制已基本建立，现代企业制度已开始建立，激活了企业经营机制。社直企业以市（地区）农资日杂公司为例，剥离农资经营业务，新建了“遵义义农农资有限责任公司”，以净资产设置股本808万元，职工以现
7、金入股置换社有资产49%，经营管理层（经理、副经理）入股占总股本的13%，占职工股本的26.5%。从业人员减少50%，效益提高了数十倍。基层社以余庆为例，改制后的余庆县基层供销社都有生产示范基地、有专业合作社、有农贸市场，社社盈利。2、环境明显改变。供销社深知“有为才能有位，有位更要有为”。遵义市供销社系统一度几乎在人们的印象中消失，通过一系列的改革，逐步变为了党委、政府抓农村经济发展的抓手。从矛盾重重、向政府伸手到开始为政府分忧，逐步改变了供销社的形象。余庆县供销社系统的整体实力；风冈县供销社的上规模、上档次的市场、肉联厂；赤水市供销社的竹产业发展；桐梓县花秋供销社的供销社一条街；遵义县新舟
8、供销社的农村超市都成了全市供销社系统参与农业产业化经营的亮点。按照国发19995号文件“重视供销社就是重视农业”的要求，各级党、政对供销社工作更加重视，各有关部门对供销社工作更加支持，农民对供销社又开始恢复信任。3、发展速度加快。发展是执政兴国的第一要务，理所当然是供销社的第一要务，我们深知供销社的发展位置只能“在农业产业化经营中找，在政府最重视的工作中找，在农民最需要的服务中找”。我们坚持把发展熔于改革中，围绕服务抓改革、推进改革促发展。一是大力培育龙头企业。市（地区）农资日杂公司已成为总社确认的国家级为农服务的龙头企业（是我省唯一的一家），市茶果公司将培育成为我市农产品、果品经营的龙头企业
9、。二是积极组建和兴办专业合作社、专业协会。通过把龙头企业与农户连接“形成龙头企业+专业合作社+农户”的一条龙体系，提高农民的组织化程度。现已建生产、流通、加工等专业合作社21个（供销社投入508万元，农民入股36万元），带动农户2万余户。年内市社将组建全市性的农资、再生资源、竹料块经营协会。三是建立和完善农业社会化服务体系，通过巩固和完善服务网络，大力发展村级服务站。以村级服务为基础、基层社为枢纽、县联社为依托、市社为龙头的市、县、乡、村四级服务体系已开始形成。四是大力加强农村市场体系建设。我们始终认为农村的商品流通是城乡物资的双向流通，农产品流通不畅是农民增收的瓶颈，供销社要充分发挥好桥梁和
10、纽带作用，推动农村各种资源的合理配置。几年来全市已利用供销社资源优势，投入1亿元以上，建设了各类市场41个，建筑面积近30万平方米，以农贸市场为基础、批发市场为骨干，专业性与综合性相结合的供销社市场体系正在形成。五是办好示范基地，推动农业产业结构调整。现已建立茶叶（苦丁茶）、药材、花椒、竹苗等生产基地17个，13000余亩，带动农户5万余户。4、服务实力增强。1998年以前的几年，供销社基本上是靠低价处置商品维持基本生活费，经营处于瘫痪状态。近几年来，改革中的供销社经营网点已恢复到600个以上，农资经营的市场占有率从1999年的不到20%，也恢复到70%以上；市（地区）农资日杂公司尿素经营量从
11、1999年的7900吨提高连续三年超10万吨；化肥淡储能力从6000吨增加到3万吨以上；2003年在化肥市场跌荡起伏的情况下，企业顾全大局，减少收入365万元，平抑化肥旺季价格，市内经营亏损200余万元。通过扩展市外市场（以11万元承包了黔东南州农资公司，在安顺、毕节、贵阳、黔南等专州设点，开辟碳铵、磷铵、复合肥、磷肥等经营），内部加强管理，当年仍实现盈利。今年入春以来，尿素价格一直高位运行，市社把减少农民生产成本作助农增收的重要环节抓落实，市（地区）农资公司又几次调价，保本微利经营，目前我市尿素价格是全省最低价。通过市、县公司填补改制后化肥经营空白点（市公司在市内已设30多个直销点），量足、
12、质优、价稳的化肥经营网络已基本形成。随着国家计委和原经国家经贸委批准列项的黔北农产品物流配送中心的建成，供销社在农资、农产品经营方面都恢复和发挥了主渠道作用。5、效益逐步提高。2001年整体扭亏后，经济效益逐年稳步提高。2001年实现效益（利税）300多万元（表报利润36.5万元）；2002年近600万元（表报利润163.2万元，比上年增长4.5倍，是全省汇总利润的4倍）；2003年800多万元（表报利润209.3万元，占全省汇总利润243万元的86.13%）。市（地区）农资公司从1997年至1999年累计亏损740万元，改制后的2000年至2003年增资减债1200余万元。市社所属15个考核
13、单位无一亏损，企业亏损面从原95%以上减至8.5%，为供销社成立50多年来的最低水平。6、职工收入增加。县以下供销社企业的人均月收入从原300元左右，现已增至500元以上，社直企业职工增至1000元以上。实现了效益和职工收入的同步增长。7、保持基本稳定。改革涉及每个人的切身利益，尤其是供销社系统资不抵债，安置标准很低。我们一是通过做好深入细致的思想工作，民主制定改制方案；公开、公平、公正处置社有资产，依法改制、规范操作，仅1.3亿元就置换了9000余名职工身份；同时解决了绝大部分职工的社保，部分职工的医保。到目前为止，13500多人的供销社系统，未发生一起到市里群体上访、闹事的事件。二是清退社
14、员股金，把挤兑苗头解决在萌芽阶段，避免了社员闹事。四、几点体会供销社五年多来的改革实践我们体会最深的：一是改革必须要解放思想、实事求是、因企制宜，制定好完善的方案，依法改制，规范操作。二是改革要争取党委、政府的重视和支持，供销社的改革始终是在各级党委、政府的领导和上级社的指导下推进。市委、市政府出台两个17号文件，各县、区（市）也出台了相应的文件，给予供销社很多优惠政策，政策是我们最大的改革成本。否则1.3亿转变职工身份的补偿至少要打20%的折扣，将会有近2000人无法安置。三是主管部门对所属企业的改革要实行面对面的领导。供销社自上而下是联合经济组织，对县以下是指导、协调关系，但要配合当地党委
15、、政府负起领导责任。对此，市社直接组织实施改革，例如：对市（地区）农资公司，由于连续三年亏损，职工闹事，班子瘫痪，退休人员联络职工要贷款1500万元分光散伙。1999年市社组成了主任、科长在内的11人工作组，一蹲186天，彻底解决了领导班子、经营机制、内部管理、为农服务等一系列问题。使一个濒临倒闭的企业一跃成为为农服务的国家级龙头企业。四是改革要与发展同步推进，以改革促发展，在发展中推进改革。两者要同步落实到位。五是改革要确保稳定。稳定是推进改革的前提保证，改革中出现的各类矛盾和问题要解决在基层，同时要切实负起帮助职工再就业的责任。转变身份的职工对企业改革是作出贡献的，没有他们的支持，就不可能
16、有供销社发展的今天。绝不能一“卖”了之，为此我们一是协调落实相关政策；二是在劳动部门的支持下，搞好再就业培训；三是尽可能返聘就业。到目前为止，新的供销社企业已返聘职工1000余人；四是帮助组建新企业挂靠供销社扩大就业，到2003年底已安置的9148人中，已有60%以上实现了再就业，绥阳县供销社再就业率达88%，这样既保持了供销社的相对稳定，也确保了社会稳定。五、发展目标供销社的主体是农民、基础是农业、根基在农村，今后35年要继续深化四项改造（以参与农业产业化经营改造基层社、以产权多元化改造社有企业、以社企分开、开放办社改造联合社、以现代流通方式改造传统经营网络），深入研究和实践新时期为“三农”服务的途径和方式，按现代产权制度、现代企业制度、现代经营观念、现代流通方式和现代农业的要求，组织实施二三五工程（即：二年建立新机制、三年建成新网络、五年形成新格局）。在全面建设小康社会和我市强力推进“三化一强”（工业化、城
