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1、我国企业并购后整合问题研究摘要企业并购后整合研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需要，这对于当前的经济重组更具有特别的现实意义，我们国家企业并购起步较晚，并购整合理论还不成熟，本文借鉴了成功的经验，对兼并整合后的问题进行了研究和探讨。关键词：兼并整合；风险；整合成本引言随着我国市场经济的发展，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模之目的。但是我们注意到，企业并购的成功率并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。企业并购后进行的战略、
2、计划、组织结构、领导、控制、协调、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度地在并购地基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率合经营业绩。一、企业兼并后整合的必要性所谓并购整合是指并购双方组织及其成员为了通过调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利及成长能力的保护、转移、扩散、积累，并最终实现预定目标的相互作用过程。进行并购整合是并购最终必然要走的一步，而且是最后的决定性环节。当两个企业发生并购时，资产的所有权发生了转移，之后，并购企业必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业实行一体化经营。这是由
3、于：1、企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。并购方把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。2、企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。在我国，被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。因此，一般说来，并购过程完成后，由并购方对接受的被并购企业进行彻底改造，按照并购方素有成效的经营管理办法进行重组，是使这些资产收益潜
4、能真正能够发挥出来的必要步骤。3、从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。但这一功能的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。因此，没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购也就失去了存在的宏观依据。由此看来，对并购后的企业进行整合，是十分必要的。二、企业购并整合的主要内容1、战略整合 并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企
5、业的发展战略。整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。 2、管理整合 从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。 首先，管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。 其次，管理整合体现在管理能力的整合。对并购来说，管理者选择至关重要，因为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的
6、人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。3、人力资源整合 从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。因此需要加强人力资源的整合。人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上，一般采用
7、由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。 4、企业文化整合 一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业系统与网络的有效运行，进而影响与这些外部人的联结与协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。因此，这就需要进行并购企业间的文化整合，即将不同的文化质，经过合并、分拆
8、、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。 三、企业并购整合需要主要的问题1、并购整合的成本企业并购是资产重组的重要形式之一，它能够产生规模经济、协同效应，从而增强企业的核心竞争力。但是，企业并购作为企业外部成长的一种方式，常常被简单地视为“低成本”扩张，但是实际上，企业购并后的整合成本是很大的，很多潜在的成本支出，导致企业并购的低效益甚至失败，这正是对企业并购成本分析不当造成的，需要对各种情况下的整合成本特别是一些潜在的成本需要考虑进来。2、并购整合风险国内外众多的实证研究表明，企业并购过程中隐含着
9、诸多风险因素，它们的客观存在使得并购行为过程及结果具有极大的不确定性。在一定情况下，若对这些风险因素控制不力或处理不善，势必将引发并购活动失败，从而导致企业蒙受巨大的经济损失。因此企业在并购后，在整合的阶段需要对各种潜在的风险采取相应的策略来化解、转移、减少和承担，减少这些并购风险给企业造成的影响。四、结论企业并购整合在企业并购过程中是非常关键也是至关重要的一个环节。在并购的众多失败案例中，整合失败或是整合失效成为了首要因素。很多企业在并购前期和过程中往往十分顺利，但是最终在并购整合中，因为各种原因导致了整合的失败。 在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并
10、购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视并购整合，把握每一个整合的单元，这样才能实现1+12的良性局面。 参考文献： 傅璇. 如何进行企业并购后的财务整合?J国际融资， 2006，(03) . 赵敏. 企业并购后的整合J财经论丛， 2000，(02) . 张建新. 企业并购，文化整合了没有?J开放潮， 2001，(09) . 陈乃怀. 试论企业兼并中文化冲突的整合和融合J福建论坛(经济社会版) ， 2000，(01) . 黄晓莉. 谈企业的并购和整合问题J商业研究， 2001，(09) . 张宁俊. 对企业并购的理性思考J财经科学， 1999，(03) . 黄玮. 试论企业并购整合中的几个误区J商业研究， 1999，(11) . 高山松. 简谈企业文化的特点与功能J沧州师范专科学校学报， 2001，(04) . 王君彩，刘红霞. 企业购并的成本效应分析J财经研究， 2002，(01) . 10 宋冬林，金成晓. 企业并购中人力资本组合问题研究J管理世界 ， 1998，(05) .
