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1、H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度目标业务流程设计目 录第二部分 目标业务流程设计12.1 目标业务流程设计的指导思想与原则32.2 目标业务流程设计总体框架52.3 目标业务流程清单82.4 目标业务流程优化要点92.4.1 核心问题二( 品牌运营与部门联动) 的优化要点92.4.1.1 从概念、 目标、 管理三个方面, 明晰品牌发展框架。112.4.1.2 部门之间有效联动, 充分体现”品牌至上”的思想。122.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整132.4.2 核心问题三( ”客户-计划-供应商”的联动) 的优化要点152.4.2.1 强化客
2、户关系管理意识, 快速响应客户152.4.2.2 计划体系面向订单, 明晰预测/目标/计划/执行结果的关系, 原烟采购战略化202.4.2.3 供应商管理、 价格管理与采购业务分离而且强化282.4.3 核心问题四( ”财务管理强势不足”) 的优化要点342.5 目标业务流程描述392.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化, 结合长烟实际, 遵循以下指导原则: v 以”长寿企业”、 ”可持续性发展”的战略定位及”3A.HOT”为指导v 以市场为导向, 品牌至上v 计划管理整合, 指导( 而不是强制) 业务运行v 部门联动运作, 发挥团队优势v 加强监督职能, 业务执行与
3、监控相分离, 职责分工明确v 供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展v 财务业务紧密联系, 监控明确有力v 信息共享整合, 支撑( 而不是约束) 业务运行v 流程改进持续化、 长期化同时, 根据业务流程重组的以下基本原则开展工作: v ”流程管理”。强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理, 避免由于职能分割而造成的管理上的真空, 缩短信息沟通的渠道和时间, 从而提高对顾客和市场的反应速度。v ”增值活动”。强调”ESEIA”, 业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值, 尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优( 而不是局部最优) 的目标, 设计和优化流程中的各项活动
4、, 消除本位主义和利益分散主义; v ”流程决定组织”。BPR要求先设计流程, 而后依流程, 特别是核心流程建立新型组织, 提高组织的运转效率及市场反应速度。v ”放权于流程”。在新的组织中, 管理权力下放, 业务流程执行自主性提高, 充分调动人的主观能动性, 发挥团队的创造精神, 加强企业的应变能力。v ”IT应用”。重视现代计算机信息技术的应用, 使得新旧流程的切换得以实现。另外, 结合长烟厂业务流程重组的具体开展情况, 在目标业务流程优化的广度和力度方面, 重视了以下具体原则: v 80/20重要性原则。围绕核心问题及相应核心流程开展工作v ”效益与效率”原则。流程重视在服务、 成本、
5、质量、 速度等方面的改进, 追求企业的效益与效率提高v ”改革而不是改良”原则。切实根据流程设计需要进行相应的各方面调整v ”合理可行”原则。经过配套措施设计, 业务流程重组与企业其它各管理体系相互依托、 相互支撑; 和流程参与者进行必要、 充分的沟通, 考虑流程的实施推动问题2.2 目标业务流程设计总体框架本阶段, 在目标流程优化过程中, 强调从长烟整体出发, 运用流程的观点去发展问题、 解决问题。其中, 形成主体的目标业务流程51个, 关键岗位职能与绩效设计? 个, 制度45个以及计划、 报表、 IT的配套设计。与现状业务流程框架相对应, 目标业务流程设计框架如下: 共享信息平台的支撑战
6、略流程2映射: 业务到财务流程1流程m流程n流程3客户供应商管理层面纵向联动综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进”产供销”一条链”品牌-市场-研发”联动流程横向联动 图2-1 目标业务流程设计框架框架图2-1反映了对于四个层面问题”本末倒置”、 ”不联动”问题的解决思路: v 战略层与运营层: 以战略规划为本, 经过综合计划、 品牌规划、 关键绩效管理, 建立战略规划与流程、 岗位的纵向联动, 实现流程为战略规划服务, 个人的岗位工作以公司整体目标为指导, 强化使命感, 能够结合企业长远目标目标及时调整、 不断学习、 积极灵活, 朝向”学习型组织”不断努力。v 运营层流程: 流程与流
7、程之间, 以整体流程优化为本, 以市场为导向; 流程内部, 以流程增值性为本, 关注内部工作集约、 简约。经过”品牌-市场-研发”联动运作, 保持品牌管理的活力, 根据市场需求大胆开拓、 积极开展各种品牌工作, 朝向”创新型组织”不断努力。经过”产供销”一条链运作, 实现”客户-计划-供应商”的更好协同, 建立与客户、 供应商的战略合作伙伴关系, 形成良好的服务、 沟通、 管理、 合作渠道, 朝向”协同型组织”不断努力。v 管理层和运营层: 以”管理有效支撑业务”为本, 形成计划管理、 制度管理、 绩效管理、 信息管理, 有效支撑; 特别在财务管理方面, 形成业务系统与财务系统的”映射关系”,
8、 信息及时反映, 逐步实现从强财务核算到强财务管理的转变, 朝向”精细型”企业不断努力。v IT层和运营层、 管理层: 以”IT有效支撑运营和管理”为本, 结合ERP/CRM/HR/OA等信息手段, 建立共享信息平台, 克服长烟厂IT信息不共享、 断点多的问题, 朝向”数字型”企业不断努力。对于流程中问题的改进要点与配套设计, 如下图所示, 结合五大点核心问题的更加明细的改进要点, 能够参照本文档目标流程优化要点的具体内容。图2-2 目标流程改进要点与配套设计2.3 目标业务流程清单表2-1 目标业务流程清单( 品牌联动、 产供销、 财务三个部分部分, 其中目标流程46个, 产供销辅助流程5个
9、, 总计51个) 品牌研发市场联动总流程产供销总流程财务总流程BR 1品牌规划流程OP 1潜在客户与销售机会管理FI 1效益预算流程BR 2市场调研流程OP 2市场分析及销售预测流程FI 2资金预算流程BR 3概念处理流程OP 3销售合同签订流程FI 3总帐管理流程BR 4概念论证流程OP 4销售订单签订流程FI 4固定资产管理流程BR 5配方设计流程OP 5生产计划编制流程FI 5费用管理流程BR 6工艺设计流程OP 6采购计划与请购流程FI 6资金管理流程BR 7包装设计流程OP 7采购询价及报价处理流程FI 7财务例行分析流程BR 8综合小试及评审流程OP 8采购订单确认流程FI 8投资
10、分析流程BR 9中试及评审流程OP 9采购到料接收、 检验入库流程BR 10试销策划流程OP 10原烟需求预测编制流程BR 11试销流程OP 11原烟采购计划分解流程BR 12产品开发评估、 调整流程OP 12原烟采购合同签订流程BR 13销售需求计划确定流程OP 13原烟采购合同执行流程BR 14营销策划、 执行、 管理流程OP 14原烟入库管理流程BR 15品牌运作评估、 调整流程OP 15原烟再加工管理流程OP 16采购预付款流程OP 17采购付款流程OP 18原辅料配送流程OP 19车间作业管理流程OP 20成品烟入库流程OP 21销售发运流程OP 22销售收款流程OP 23售后服务流
11、程OP辅1供应商评审流程OP辅4库存计划流程OP辅3库存盘点流程OP辅2采购价格管理流程OP辅5固定资产管理流程2.4 目标业务流程优化要点本部分结合诊断报告核心问题二、 三、 四来阐述目标流程优化要点。核心问题一、 五的建议, 见组织设计、 IT配套设计部分。2.4.1 核心问题二( 品牌运营与部门联动) 的优化要点结合诊断报告中品牌”概念不清晰、 部门不联动、 环节不顺畅”的问题, 经优化调整后, 形成新流程15个, 首先能够将各流程的改进要点整理如下表: 表2-2 ”品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点子系统品牌目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、 品牌品牌规划流程概念处
12、理流程概念论证流程3.1品牌战略管理流程4.9品牌管理流程调整类别: 重新定位, 填补主要调整内容: 1品牌规划从无到有, 形成了年度的单品牌规划以及品牌的整合方案; 2品牌规划是在经过市场调研、 财务预算的基础上, 考虑了销区的需要制订出来的。经过年度综合计划来指导具体的市场销售工作, 从源头上实现了品牌的主导作用。3明确了概念处理的归口管理; 解决了市场与科研相对脱节的矛盾, 真正体现了以消费者需求为导向的原则。4明确从战略、 市场、 财务、 技术等多个方面对品牌概念的论证; 解决了新品牌开发过程中科研所、 市场部、 销售部分头工作, 无总体协调的问题; 实现概念论证专家参与决策; 提出的
13、设计实施方案, 为产品的设计开发提出了明确的技术要求。明确了品牌经理对后续工作的全程组织、 监控职责。2、 研发配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程3.2产品开发设计流程5.1项目设计子流程5.2配方设计子流程5.3工艺设计子流程5.4装璜设计子流程调整类别: 填补主要调整内容: 1从设计输入方面改变了原来存在的问题, 一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。2明确划分包装设计时市场部与科研所的职责, 并要求第三方组织测试。3明确了产品设计必须经过综合小试和中试; 确定了品牌经理在试制过程中的组织协调的职责; 加强有关财务、 生产组织等方面
14、评审工作。3、 市场试销策划流程试销流程营销策划、 执行、 管理流程4.6促销管理流程4.9.1品牌整合营销方案流程调整类别: 填补主要调整内容: 1明确了将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前; 确定了品牌经理组织制定试销策划方案并全程监控的职责。2明确规定了新产品正式投产前必须经过试销; 实现了对新产品对目标市场的测试与信息收集处理, 了解原设计方案与目标消费群体期望之间的差距; 实现了品牌经理对试销工作的全过程管理, 保证今后品牌的营销工作的顺利开展。3从企业全局高度, 整合了各品牌的营销方案, 解决了各品牌单兵作战的问题, 并按规模大小适当放权于销区经理; 在品牌策划中, 进行了分品牌的成本效益预算; 由于销售部门参与了策划方案的评审, 解决了方案可操
