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1、管理干部如何活用QC手法有效解決問題 第 1 頁，共 7 頁 活用QC手法有效解決問題（下）一、 特性要因圖1. 何謂特性要因圖明確結果(特性)与原因、(要因)間關係、系統化表示、使人一目瞭然的圖表因狀似魚骨,又稱魚骨圖為石百川聲教授提出之方法,也稱石川圖2. 為何要用特性要因圖a. 有效防止落入思考障礙,是解決問題之好工具 j自我限制k想原因与作判斷同時進行l思考与記憶互相干擾m想原因与想對策混雜n未系統化而無法專注b. 聯想力互動以激發想像c. 深入掌握問題的因果關系,並撤底的分析原因d. 互相討論使圈員對問題原因的看法趍向一致2. 如何畫特性要圖步驟1. 明確問題的評價特性 評價特性:能
2、具体衡量事項(含事、物)的指標、尺度 例:項目評 價 特 性品質不良率、錯誤率、抱怨次數產量產量達成率、作業效率、交延延遲率成本制造費用、材料成本、損耗率安全意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率士氣出勤、提案件數、QCC參与率步驟2. 記上背骨特 性 由左向右划上一粗的箭號並於右測寫評價特性后圖以口號 背 骨 步驟3. 記上大骨(大要因)a. 大骨個數以48較適當,通常以4M(人員、設備、材料、方法)來分類,並可依工程(流程)別分類b. 大要因以口圈起來,並加上箭號到背骨、大骨与背骨相交一般取600較適當大要因600600大骨c. 為避免要因遺漏,可加其他項步驟4. 各大骨依序記入中骨、小
3、骨.a. 反覆為何為何為何追至較具体之小要因b. 應用腦力激朮(BRAIN STORMING)步驟5. 挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)a. 全員參与圈選b. 46項為宜c. 整理並記錄必要事項3. 繪制特性要因圖應注意事項a. 集合全員之知識与經驗讓有關人員如前后制程人員、技朮人員等真心誠意參与說真話者b. 思考重點放有“為什麼”而不是“如何解決”c. 小要因若是無法採取對策,須再深入d. 若恐怕要因遺漏,可于隔天再進行一次(應用潛意識活動)e. 若以4M分類方式繪制不理想時,可考慮以工程(流程)別繪制f. 要因的表示要具体、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)g. 特性若可細分
4、時,最好細分,再分別繪制特性要因圖4. 特性要因圖之應用a. 改善解析用b. 追查異常原因c. 檢討作業標准d. 教育訓練及經驗之交流二、 推移圖1. 何謂推移圖隨著時間的經過,數据的變動依所取的分度打點,點与點之間以折線連線結起來,以了解數据變化情形的圖2. 為何要用推移圖a. 隨時可掌握兩個時間的數据變化狀況,以及時採取因應措施b. 輕易地了解有無異常發生?週期性變動?傾向趨勢?變動幅度的大小?3. 推移圖的作法步驟1. 決定要收集的數据特性步驟2. 依時序列順序收集數据步驟3. 作圖,縱軸取特性值並標上刻度(刻度能包含最大數据).橫軸取時間刻度步驟4. 將所收集之數据值點入對應位置步驟5
5、. 點和點之間以折線連結起來4. 推移圖的應用及注意事項a. 掌握有無突發性不良發生,以了解有無管理上問題b. 穩定后若實績与目標相關過遠,則應進行改善c. 依特性与特性(或特性与要因或要因与要因)分別划推移圖,可了解兩者間是否有對應的傾向變動d. 可判斷所下對策是否有效及效果有無維持住e. 可依時段別划分改善前、中、后並划出各段平均線,進行改善效果的確認f. 可做層別推移圖比較 注意事項:g. 計算平均值時,若有異常值,應加以說明原因后,可于計算時剔除h. 同一圖上橫軸必須為時間不可為A机、B机或甲員、乙員等三、 散佈圖1. 何謂散佈圖為了了解兩種數据間的關系,而將此兩種數据以有序成對數据的
6、方式在直角座標上點繪成圖兩种數据可為a. 要因与特性:焊錫溫度与焊點不充,反應溫度与收量b. 要因与要因:反應溫度与反應液濃度,反應溫度与壓力c. 特性与特性:身高与体重、体育成績与數學成績2. 散佈圖的作法步驟1. 明確目的決定調查的對象步驟2. 收集數据50100組成對數据(最少30組)步驟3. 分別找出兩種數据之最大及最小值步驟4. 繪縱軸、橫軸並作適當刻度(刻度大小應考慮最大值与最小值之差)通常橫軸表要因,縱軸表特性步驟5. 將成對數据于圖上打點,二點重復划,三點重復划步驟6. 記入必要事項a. 標題b. 數据之測定日期、繪制日期、繪制者c. 樣本數d. 產品名、制程名3. 散佈圖的看
7、法a. 看圖技朮上之解釋b. 刻度范圍能包含所有成對數据c. 兩種數据若為正或負相關,則可互為代用特性 散佈圖之應用:d. 了解相關關系,並掌握應加管理改善之處e. 條件設定之參考四、 管制圖1. 何謂管制圖UCLCLLCL 當推移圖加上管制界限時,可將產品實際的特性在圖上打點,並与管制界限比較,以掌握制程變動的情形2. 制程變動的原因a. 制程必定會有變動,無法做出完全同樣的產品,其變動的原因可分為兩類.一類為偶然原因,另一類為異常原因偶 然 原 因異 常 原 因(1)大量微小原因(1)1個或小數几個大原因(2)每個微小原因個別變動小(2)任何一個皆可能發生大變動(3)例如:同批原料內,机器
8、振動引起,熟手作業員等微小變動(3)例如:原料群体不良,机器磨損,生手未訓練等變動(4)不易除去(4)可避免且必須除去b. 如以下數据打點來看兩者的區別3. 管制圖的种類a. 計量值:X-R、X-Rs、X-R、X等b. 計數值:P:不良率管制圖,樣本大小不一定Pn:不良數管制圖,樣本大小不一定C:缺點數管制圖,制品大小一定,且樣本大小一定U:單位缺點數管制圖,制品大小不一定4. X-R管制圖的作法步驟1. 收集100個以上數据步驟2. 數据分組,並記于管制圖紙上,組的大小以4或5較佳步驟3. 計算各組X、R步驟4. 計算X、R步驟5. 計算管制界限X管制圖R管制圖CL=XCL=RUCL=X+A
9、2RUCL=D4RLCL=X-A2RLCL=D3R(n6,不考慮)A2、D3、D4查系數表可求得步驟6. 于管制圖用紙划上管制界限,並將數据打點,點間以折線連接步驟7. 判斷是否為管制狀態5. X-R管制圖點變動的含意a. X圖看組間變動；R圖看組內變動b. 須掌握組間及組內的構成份子.如例:6/56/6上午下午上午下午A机1817142319201619B机1918201921181719甲的分組方式:組內變動主要為AB机台間；組間變動主要為上下午間乙的分組方式: 組內變動主要為上下午間；組間變動主要為AB机台間c. 管制圖希望組內變動是偶然原因引起的6. 以管制圖作制程管制的條件a. 制程
10、在管制狀態下制程穩定大部分為偶然原因變動,很少異常原因變動b. 制程能力足夠7. P管制圖的作法步驟1. 決定每組抽樣數(n),使每組約含有15個不良品步驟2. 收集數据使組數為20!25組步驟3. 計算各各組的不良率P步驟4. 計算平均不良率P,(P各組不良率P的平均)步驟5. 計算上下管制界限(各組n不一樣大小時,分別計算之)步驟6. 繪圖並把各組P值點入步驟7. 判斷是否為管制界限8. 其他管制圖的作法a. 步驟与X-R,P管制圖相同b. 其他各管制圖的管制界限c. 管制系數表23456A21.8801.0230.7290.5770.483D43.2672.5752.2822.1152.004D3-9. 管制圖的看法 9.1 管制狀態的判定基准a. 沒有點超出管制界限外b. 點的出現沒有特別排列 9.2 點的出現為特別排列,則不能判定制程正常a. 連續7點以上在中心線單側b. 中心線單側的點出現較多c. 連續點上升或下降傾向d. 點出現在管制界限近旁e. 點成為週期性變動
