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1、第1章 人力资源开发定义人力资源开发通晓导致人力资源开发作为一种专业而出现的重要的历史事件区分人力资源开发与人力资源管理了解人力资源开发的主要职能描述人力资源开发如何对实现组织战略发挥作用确认人力资源开发过程的主要阶段了解KSAIBs模型人力资源开发的缘起1、美国乔治华盛顿大学的教授里奥纳德那德勒1967年提出 2、这一学术术语被广泛接受是在20世纪80年代 人力资源开发的历史HRD之父的定义: 1、由雇主提供的有组织的学习体验； 2、在一段特定的时间内； 3、其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性（Nadler and Nadler, 1989） 美国培训与开发协会的定义：
2、 人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织效率的过程。组织开发(OD,Organization Development)是集中于营造健康的群体内和群体间关系以帮助群体启动并管理变革的人力资源开发活动职业生涯开发(CD, Career Development)是通过个人生涯计划和组织生涯管理过程来达到个人和组织目标的最佳配合管理开发（Management Development, MD）是指一切通过传授知识、改变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动。HRD的经济学理论基础 人力资源开发与公共教育体系的不同点公共教育与人力资源开发是不同
3、的，这种不同表现在许多方面。人力资源开发与公共教育的目的不同。公共教育是为了培养一个社会需要的合格的社会公民而设计的，其目的是让受教育者具备基本的就业技能。公共教育不以赢利为目的。而人力资源开发是以赢利为目的的，它希望通过改变员工的知识、技能、能力等来改变员工的行为，从而提高他们的绩效。公共教育的对象是未成年人，或者说是进入劳动力市场之前的人，而企业人力资源开发的对象是成年人，或者说是已经进入劳动力市场的人。因此，传统的教育学研究的许多结论都是不适合人力资源开发的，它需要成人学习理论的指导。人力资本理论 边际产出（P+A）=薪酬+培训费（D+I） 稀缺资源理论 可持续资源理论 HRD的心理学理
4、论基础 行为主义 格式塔 认知心理学 新兴理论 局限性HRD的系统论理论基础 一般系统论原则 混沌理论 未来理论 作为一个管理职能和职业的人力资源开发对人力资源开发专业人员的技能要求技术自觉与以及在组织中对培训文化施加影响的能力战略技能 判断能力人力资源开发专业人员的权利手段 信息（数据、技术知识、政治水平、专业知识）资源（基金、材料、空间、时间）支持（赞同、支持、批准、合法性）人力资源开发专业人员寻求组织支持的方法推理，既运用数据和事实进行逻辑论证的能力友善，既用恭维、善意的方式给人留下良好印象团结，与他人联合，获得政策，使要求更有说服力协商，交换利益与好处自信，做事风格直截了当，有力较高的
5、权威性，从上层获得支持赏罚分明，运用奖励与处罚机制作为一个管理职能和职业的人力资源开发力资源开发专业人员的战略能力充当游击队员和说客明确人力资源开发在组织中的职能模式，并进行多方交流参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息致力于寻找可行的办法，以将组织的战略转换成培训条款参与学术界、培训咨询机构的活动以总经理为目标， 去影响他对人力资源开发的看法与战略计划的负责人保持密切联系从事组织建设，形成与战略目标相联系的培训网络与外界影响呼应，以政府政策为依据，建立培训基础作为一个管理职能和职业的人力资源开发对人力资源开发专业人员的技能要求技术自觉与以及在组织中对培训文化施加影响的能力战略技能判断能力
6、人力资源开发专业人员的权利手段 信息（数据、技术知识、政治水平、专业知识）资源（基金、材料、空间、时间）支持（赞同、支持、批准、合法性）人力资源开发专业人员寻求组织支持的方法推理，既运用数据和事实进行逻辑论证的能力友善，既用恭维、善意的方式给人留下良好印象团结，与他人联合，获得政策，使要求更有说服力协商，交换利益与好处自信，做事风格直截了当，有力较高的权威性，从上层获得支持赏罚分明，运用奖励与处罚机制作为一个管理职能和职业的人力资源开发专业人员的战略能力充当游击队员和说客明确人力资源开发在组织中的职能模式，并进行多方交流参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息致力于寻找可行的办法，以将组织的
7、战略转换成培训条款参与学术界、培训咨询机构的活动以总经理为目标， 去影响他对人力资源开发的看法与战略计划的负责人保持密切联系从事组织建设，形成与战略目标相联系的培训网络与外界影响呼应，以政府政策为依据，建立培训基础作为一个管理职能和职业的人力资源开发，人力资源开发专业人员的判断能力介入能力：在规定的权限范围内，获取组织内部的认可判断或分析能力：通过有效地提问阐明问题的能力干预能力：用以明确应该做什么契约能力：与客户建立牢固的承诺关系应变能力：管理不断发生变化的业务能力以KSAIBs为基础的人力资源开发系统 人力资源开发活动的实质就是要改变员工，改变员工的知识、技能、和能力，也就是 KSAs（K
8、nowledge, Skills, Abilities）。 动机、态度、个性等都可以以中介变量（Intervening Variables）为题来进行概括，正是通过这些中介变量的作用，KSAs所发生的变化才能导致行为变化。动机、态度和个性等因素是连接知识、技能、能力改变与行为变化的桥梁。KSAs ( 中介变量 ) 行动KSAs 动机/态度/个性/ 行动 人脉/环境/支持 K：知识知识(Knowledge)是概念、定义、原则、方法、公式等构成的体系。它是人类对已知过程和事件的认识的成果。 S：技能技能(Skills)是指在书本或者老师的指导下，通过反复地完成一个动作或者操作的方式，依靠自觉的控制
9、和校正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。 A：能力能力（Abilities）是人顺利地完成某种活动的心理特性。能力有许多种，在心理学中能鉴别的能力多达上百种。这些能力必须有机地计划能力才能使某种活动顺利完成。 I：中介变量知识、技能和能力要转变成行为，还需要一系列的中介变量的作用。在这些中介变量中，被认识得最多的是动机、态度和个性等。管理开发活动： 领导模式 对下属的绩效预期组织开发活动： 组织文化 职务设计 团队建设培训活动： 公司规章制度 法律、法规 技能培训KSAs的改变 知识的增长 技能的提高 能力的建设中介变量（动机与态度） 组织忠诚度 组织满意度 组织的承诺员工身上的KSAIBs的变
10、化HRD活动组织结果体现在组织身上的结果： 产出增加 质量提高 员工留任 社会责任 遵守法律 公司形象竞争优势：成本领先产品分化服务分化 战略效应行为（B）的改变： 职务行为 组织公民行为 职业生涯开发活动： 自我认知 自我发展动机 突破职业生涯障碍总结在本章我们追溯了人类历史上最重要的人力资源开发活动，最早期的项目主要是培训项目，是与员工当前职务相关的，有的项目甚至与工作没有关系，而仅是识字算术方面的教育。在第二次世界大战后，人力资源开发活动才真正成为企业的重要活动，随着人力资源开发从业人员越来越多，开始获得了独立的职业的地位，相关的教育也开始出现。作为一个新兴的职业，人力资源开发已经形成了
11、自己的角色丛，人们对这一职业的胜任能力也有了充分认识。其中尤其重要的是人力资源开发者需要具有基本比较强的人际能力和影响他人的能力，这样才能获得更多的支持。人力资源开发活动作为一种以人为对象的管理活动，其“加工”对象是比较独特的，概括起来，人力资源开发以“KSAIBs”为加工对象。知识、技能和能力是人力资源开发加工的最初对象，在知识、技能和能力改变的基础上，员工的动机和态度发生变化，从而产生出新的组织忠诚、组织满意度和组织承诺。在这些变化的基础上才能最终发生能给企业带来绩效变化的行为的变化。因此，行为的变化人力资源开发的最终目的。如果改变仅仅停留在知识、技能和能力层次，人力资源开发活动应该说是失
12、败的。人力资源开发现在已经发展成为一个自成一体的管理活动，在学术方面也取得了独立的发展。在人力资源开发原有的培训活动中，很早就形成了从培训需求评估开始、培训规划设计（战略规划、教学规划和课程设计）、培训实施（成人学习原理运用与培训方法选择）、到培训效果评估结束的独立体系。现在，随着人力资源开发活动边界的拓展，职业生涯开发、管理开发和组织开发活动等使原有的人力资源开发活动壮大起来，真正具有了开发的意义，这一活动的战略意义也得以发挥。第2章 战略人力人力资源开发的三大规律人力资源开发水平，决定着财力、物力、信息等资源开发利用程度人力资源开发随其程度加深，价值不断提升（人力资本的大小与人力资源的开发
13、程度正相关）人力资源开发永无止境 （brain20%，lifelonglearning）海尔：人人是人才，赛马不相马 （窦胜功p211）如何评价海尔的人力资源开发思路？与企业国际化战略有何关系？用人不疑，疑人不用？why？why not？战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想 指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马” 的人力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经
14、营自我、挑战自我”，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”权变视角认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，应该根据企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。 构造视角与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的。 战略分析：扫描内外部环境确定核心能力/竞争优势确定战略问题战略制定：评价/修改使命、愿景确定战略目标分配资源战略实施：应用系统与技术评价效益战略管理过
15、程模型 基于资源的观点（RBV）。RBV最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的资源是有差异的。 人力资源开发与战略选择人力资源开发与成本领先战略人力资源开发与差异化战略战略实施过程中的人力资源开发问题人力资源开发与资源分配 不同战略的实施与人力资源开发 将战略翻译成人力资源开发措施 从人力资源开发角度评价战略 从人力资源开发角度评价战略人力资源开发战略的整体性、应急性和灵活性人力资源开发过程中的权力控制组织类型与人力资源开发静态划分利益驱动型企业比公共组织提供更多的培训L。制造型企业提供的培训不如非制造性企业多。高度形式化
