企业风险管理框架的构建

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1、企业风险管理框架的构建摘要:在全球激烈竞争的市场中，企业面临的风险越来越多, 由 此引发的损失规模也越来越大,从而促使企业对风险管理给予高度 的关 注。本文在cos0的企业风险管理整合框架基础上，借助PWC于 2004 年就全球 CEO 实施 ERM 的利益的调查报告，研究如何 建立企业风险 管理概念性框架。关键词：企业风险管理概念性框架构建企业风险管理(EnterpriseRiskManagement,以下简写为ERM)的实质 是企业有效利用各种资源，以战略的方式管理风险，使企业在 多变的环 境下以稳健的方式运作，从而获得增加价值的机会。在全球 竞争激烈的 市场中，任何企业都处于动荡多变的环

2、境之中。企业面临 的风险越来越 多，风险引发的损失规模也越来越大，这些都促使企业 对风险管理给予 高 度 的 关 注 。 2002 年 soX 法 案 的 实 施 ， 以 及 2004 年 Coso (CommitteeofsponsoringoiganizationsoftheTieadwayCommiss ion) 的 企业风险管理整合框架的出台更是将ERM的研究提到了一个新 的高度。一、关于 ERM 研究的文献综述从我们掌握的资料来看，近年来国外对于 ERM 的研究重点放在以 下 三个方面:ERM如何与企业整体相整合,如何以企业整体视角来看待ERM； 企业通过执行 ERM 应当增加利益相

3、关者的价值，从而使企业 的利益最大 化；企业在执行ERM的时候应当重视CRO的作用。COSO于2004年6月提 出企业风险管理整合框架(Ent er pr i seR i skManagemen t - IntegratedFramework)，为企业有 效地进行风险管理提供了强有力的理论指导。COSO的企业风险管理框 架对企业风险管理的定义是：企业风险管理是一个过程，受组织的董事 会、管理层和其他人员影响，贯穿整个企业，应用于战略制定。企业风 险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险偏好范围内管理风 险，为组织目标的实现提供合理的保证。PWC (普华永道会计公司)于 2004年对来自全

4、球的1394位CEO就实施ERM的利益的调查 发现:47%的 CEO认为实施ERM能够为组织创造平滑的治理程序；44%的CEO认为能够 提升其冒险创造价值的能力；44%的被调查者认为有 利于其对公司业绩 的监控；39%的CEO认为有利于公司与利益相关者 进行沟通；31%的CEO 认为有利于澄清组织范围内的决策制定和命令链；30%的CEO认为可以 提升CEO的全局的、创新的思考能力；28%的CEO认为有利于实现企业的 战略目标；28%的人则认为ERM能提升组织的盈利能力。(2005)指出在当 前的环境下，不可能用一种方式管理所有的企业。企业要获得经营上的 成功，超越利益相关者的期望等长期目标。然

5、而一个潜在的失误就有可 能改变一个企业的命运，所以 必须将ERM与企业整合，增强公司治理, 创建风险管理文化。BobStein(2005)认为ERM有助于企业更好地做决策，创造更大的相关 者 利益，提供更强有力的内部控制。国内关于企业整体风险管理的研究则 主要集中在以下几方面:介绍COSO委员会于2004年底出台的企 业风 险管理一一整合框架；分析该框架与 1994 年出台的内部控制 整体框架的异同；对于CRO的初步介绍。企业风险管理是一个较新的 研究课题，企业在使用过程中会存在哪些问题与障碍？如何将 ERM 的概 念转换成具体的行动步骤？这些在国内外研究甚少，木文就 是针对这些 问题进行研究

6、。一、ERM给企业带来的利益以及存在的问题和实施障碍对于一个企业而言，没有无风险的运作环境，ERM也无法创造出这 样的环境,但是它可以帮助企业在有风险的环境中有效稳健地运作 下去 根据PWC对的调查，ERM是一个很重要的风险管理方法和过程，不能被孤 立地应用。ERM与公司治理紧密相连，为董事会提供重大风险方面的信 息，指导他们进行有效地管理。ERM还有一个很重要的部分就是与企业 绩效相联系，为之提供调整风险和内部控制的方法。 ERM 还可以帮助企 业达到自己希望的目标，同时避免发生损失和意外。ERM通过消除传统 的部门间、职能间、文化间的障碍，将企业作为一个整 体，利用全而的、 整合的、聚焦未

7、来和过程导向的方法，协助组织管 理所有的关键风险， 达到提升价值创造能力的目的。但即使是最有效 的企业风险管理，无论 其程序设计地多好，执行过程多完善，在达到 战略目标的问题上也只能 提供有限的保证。因此，ERM在实施过程中可能存在问题：因为资源的 有限性，企业必须考虑与决策、风险回应和控制活动相关的成本费用和 利益以及人员决策的失误。因此，实施 ERM 的障碍主要体现在：信息的 有效性和及时性、上级期望和实际操 作中存在的差异、来自外部环境中的竞争和企业的组织结构、技术、 必要投资。三、ERM概念性框架的构建为了充分有效地利用风险管理，必须将风险管理的精神深植于企 业 的组织文化和员工的心中

8、，并透过一个强有力的风险管理框架，将风险 管理融入企业日常的作业程序中。建立ERM框架的核心是使管理者明确 组织正面临怎样的风险、这些风险如何随经营环境的变化而变 化、组织 应承担什么水平的风险、应如何管理这些风险。在实践过程中，存在着 不同种类的企业，每个企业的周围环境、业务范围、企业规模都存在很 大的差异，企业应当根据自己的具体情况建立自己的ERM概念性框架。个良好的适合木企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业 战略相联系；确保风险管理战略与组织的发展战略 和股东的价值相一致 提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评 估组织所面临的风险；提 供对风险进行科学归类的工具，利用风险最

9、 优化的概念，以组合观为基 础来探讨风险议题；将ERM与基木的经营 活动相整合，避免额外的成木 支出。构建ERM概念性框架的程序如下：1、构建企业风险管理的背景管理者根据组织所处的内外部环境 建 立企业的背景，包括建立企业的风险文化，制定明晰的战略、目标， 明 确企业的风险责任人和利益相关者，使用统的风险语言。建立企业风 险管理文化的时候要注意做到：建立风险管理哲学，采取措施去 了解企 业的风险偏好和关键的相关利益群，在了解的基础上就风险偏 好与相关 利益群沟通达成致;在每项活动中都要强调诚信和道德 观的重要性 建立风险管理组织结构，明确董事会成员和重要执行官 的责任，考虑成 立一个风险委员会

10、。构建企业背景的第二个关键问题 就是制定明确的战 略和目标，如果企业没有明晰的战略和目标，使用 ERM 就没有任何意义 了。明确风险管理组织结构及风险管理活动的各 级负责人的相关责任也 是十分重要的。从董事会的执行者到每一位员 工，风险管理是每一个人 的责任。每一个人都要了解风险并承担相应 的责任，在既定的风险承受 力下管理风险。最后，在建立企业风险文化的时候要注意建立统一的风 险语言，以方便企业内部关于风险的沟 通和交流。2、定义风险定义风险是明确企业当前存在的重要风险。其原则 是： 鉴别可能影响战略和目标实现的所有风险，并深入分析各个风险 之间的 内部联系。定义风险过程具体操作如下：首先由

11、企业内有经验的管理人 员组成一个管理团队。各部门经理向管理团队提交威胁木部 门的所有风 险，由管理团队成员从中选岀个人认为的十个最关键的风 险，根据选择 结果列出最关键的风险。第二步管理团队应对每一种风 险加以讨论和投 票。最后，得到最终的讨论计划，并据此派生出更多 的管理行动计划。3、评估风险评估风险是 ERM 执行中关键的步骤之一。在评估风 险 的过程中要注意选择合适的评估技术,评估风险事件发生的可能性 和频 繁度，风险事件的潜在影响及其成木的高低，最后绘制一张风险 地图。 评估风险事件的方法有很多，如定量方法、定性方法，企业可以根据自 身的具体情况来制定自己的评估方法。4、制定回应风险的

12、措施风险回应就是要为每一个风险选择合理 的 回应方式，同时考虑所选的风险回应方式给其他风险带来的影响。在 ERM 过程中，风险回应是十分重要的，因为通过明确风险事件，决定是否接 受或避免这一风险对一个企业而言是十分重要的决策。企业 还要考虑所 选的风险回应方式给其他风险带来的影响。因为各风险之 间都是相互联 系的，所以这也是ERM概念性框架中一个挑战的地方。根据风险带来的 影响不同有七种主要回应方法：保持；减轻；增加; 避免；降低可能性； 减少结果；转移。5、控制措施控制措施就是在接受风险的情况下，评估因接受风 险 所带来的额外费用和保险费用，评估因控制带来的管理成本和回 报。在 降低风险的情

13、况下，明确所需的控制活动，评估这些控制活动 所带来的 成本费用。控制活动还包括评估目前组织、程序、系统和反 馈系统管理 风险的能力。最后通过控制行为，调整风险地图。风险发 生的可能性和 频率是很难改变的，最有效的就是通过对风险管理成木 的控制，将风险 尽量调整到企业的风险偏好以内。6、沟通信息 ERM 概念性框架要求有高效的信息系统和沟通渠道。 信息系统应当有效地追踪企业当前正在发生的事件以及己经避免的 事 件。同时企业还要保证有及时的关于企业各个层面的 ERM 报告。在 风险 活动中发生的成木费用和控制活动。其次要沟通ERM的有效性和成本费 用。保证在企业中有定期的 ERM 报告，尤其是包括

14、员工的责任 义务完成 状况以及对ERM的检查情况，CRO和其他重要的执行官要对ERM 的有效性和成木加以测量和存档，同时明确向董事会和执行官报 告 的责任和途径。7、持续的监控风险不是静态的，风险的数量和可能性会随内外 部 环境的变化而变化，持续的监控对有效地管理风险是最基木的。通过持 续的监控可以使企业明确在下一步的风险管理中应当改进的问 题。通过 这个环节可以明确 ERM 可以给企业带来的利益与价值，了解 风险评估的 正确性，为下一次的评估提供经验教训，明确风险回应决 策的有效性， 同时还有助于控制成本费用。总之，一个理想的 ERM 框架应以增加股东 价值为核心，界定 ERM 关键的构成要素，提出共同 的语言，提供 ERM 的 明确的方向和指导。企业在构建适合木组织的 ERM 概念性框架时应注意 前文提到的 7 个方而。