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1、销售总公司在破难题攻坚战中理念转变、模式转型、路径创新的经验做法摘要：销售总公司围绕集团“挖潜增效、实现扭亏增盈”工作安排，认真贯彻落实集团“奋力破难题 打赢攻坚战”主题教育活动的部署和要求，结合实际开展“加快完善大营销体系建设，努力实现营销观念、营销模式和营销质量”三个转型活动，制定和落实了各项挖潜增效重点工作和具体措施， 1-10月，实现钢材销售2680.81万吨，销售收入1011.59亿元，货款回收率100%；优化创效5.45元，完成全年5亿元目标的109%。关键词：理念转变、模式转型、路径创新 经验做法引言：本文通过对销售总公司解除思想束缚，转变营销理念，向发挥集团整合优势改革营销模式
2、要效益；提升销售业务保障能力，向产销衔接要效益；深入推进“精细化”管理，向提高运行效率要效益；强化直供市场开发力度，向高端市场、终端市场要效益措施做法的分析，对结合销售业务实际，扎实开展“奋力破难题 打赢攻坚战”主题教育活动经验进行了总结，为今后继续深入开展营销模式创新、实现销售创效具有借鉴作用。正文：销售总公司结合实际深入落实集团“挖潜增效、实现扭亏增盈”工作安排，认真贯彻落实集团“奋力破难题 打赢攻坚战”主题教育活动的部署和要求，结合已开展的“加快完善大营销体系建设，努力实现营销观念、营销模式和营销质量”三个转型活动，制定和落实了各项挖潜增效重点工作和具体措施。一、解除思想束缚，向转变营销
3、理念改革营销模式要效益1、解放思想转变营销理念，推进“三个转型”升级。销售总公司结合实际，按照集团部署深入开展解放思想大讨论活动，重新评估整合五年来的工作，针对新的市场环境和集团新的要求，明确提出了推进“营销观念、营销模式、营销质量”三个转型升级。在销售实践中，成立了四个重点工作创新推进组，提出了重点解决的销售业务运行体系存在的七个方面问题，积极转变理念，构建符合市场规律和集团实际的销售模式，认真研究市场形势，不断学习借鉴同行业先进企业的经验做法，研究适应市场变化和河北钢铁整合环境的营销模式，突出发挥好两个积极性。用机制激活内部潜能，推进高附加值产品的销售、推进与高端客户的对接，实现产品结构和
4、客户结构的根本转变。同时，强化以客户为中心的理念，不断推进落实客户经理制、客户工程师制度，由“坐商变行商”，走向市场，为客户提供最好、最快捷、最放心、最满意的服务，站在战略高度真正推动河北钢铁营销模式的市场化运作。转变市场服务理念，使服务从后台向用户前沿转变，客户走访由经营者向终端产品使用者转变，直面市场，为客户提供产品解决方案。2、发挥集团整合优势，推进系统优化。销售业务围绕效益中心，通过销售分公司和子公司按周确认生产方案，通过专业公司合理控制各区域的投放节奏，共同维护市场、共同运作市场，系统优化，通过营销环节的运作实现产品升值，达到创效的目的。一是，坚定做好核心市场控制，实现核心市场的稳固
5、和持续创效，逐月落实销售任务和创效目标，全面完成全年销售任务和优化创效指标。二是，强化市场调研，掌握市场信息，提高市场的预判能力，及时调整销售策略，细化市场布局。三是，通过控制投放量、引导价格水平、增加服务等多种手段，发挥核心市场销售创效的主导地位。四是，按照集团指示精神，加大驻外分公司优化整合力度，充分发挥其市场前沿、核心市场一线销售、创效作用。 二、提升销售业务保障能力，向产销衔接要效益认真做好产销衔接，突出做好合同组织、生产计划和发货组织等重点工作，确保集团各产线生产稳定的大局，保障集团综合效益的获得。1、落实合同保障：保证产销顺畅，提高全体销售职工的责任意识，积极主动工作，千方百计保运
6、行，从思想上高度重视保大局意识，逐条产线落实销售合同，保集团生产经营稳定顺行。1-10月份，集团各条产线销售总公司合同完成率均达到100%，合同完成情况明显好于国内同类钢铁企业。2、狠抓库存管理：逐日跟踪研究各子公司产线产品库存变化，灵活处理产销环节中出现的各种问题，快速解决，积极应对，针对出现的问题，创新性地开展工作，理清思路，制定出细化、可行的工作措施，有效地解决问题，产品月末库存始终保持在35万吨上下，全集团库存水平始终保持全行业最低水平优良业绩，避免了因降价造成的效益损失。3、强化各部门的协作配合：工作中，进一步强化内部一体化运营，总公司领导明确分工，保持与子公司的及时沟通协调，总公司
7、按月编发销售信息参阅供子公司领导了解销售动态；专业公司主动承担合同组织的牵头责任，与驻厂分公司协同，坚持与子公司生产、技术、出口部门在资源计划、合同兑现、技术服务等方面沟通衔接，快速解决产销环节上的问题，合同兑现率稳步提高，保障集团生产稳定有序，实现效益最大化。三、深入推进“精细化”管理，向提高运行效率要效益深入推进“精细化”管理，不断强化基础工作、提高运行效率，创造管理效益。1、进一步规范业务操作，推行管理达标。全面提升专业化的系统运行效率，坚持周一业务会、周五调度会、月度专业协调会；专业公司经理巡回值班，形成各部门在市场信息、业务操作等方面的共识，确保各项工作高效率开展。同时，把精细化管理
8、落实到销售业务的各个环节，加强业务管控，优化业务流程，成立流程优化专家组，定期查找现行的管控办法、业务流程的问题和不足，进行完善优化提高。2、建立自主信息网络，掌握第一手材料，把市场调研的方向从网站、交易市场信息转向终端消费。总公司完善了市场信息日报、钢材出库情况日报等制度，坚持每月走访市场和客户，坚持与同类钢铁企业的价格对标工作，加强对周边市场变化的监控，坚持定期研究市场，有针对性地开展市场调研活动等。安排专业公司要保证一半人员和一半时间进行市场调研和客户服务。截止10月已经完成热板薄规格产品市场需求调研等市场调研报告26篇。3、坚持销售业务对标工作，坚持业务内审制度，坚持科级以上干部月度绩
9、效报告制度，提高业务质量和工作效率，发挥考核的奖惩、约束和促进作用。对专业公司、驻厂分公司以规范业务运行为重点进行了内审检查，内审结果与单位一把手直接挂钩考核，进一步规范销售业务运行。对驻外公司进行了财务内审，纠正了存在问题，完善了管理办法。4、持续开展“扮靓窗口”、选树“销售明星”和“管理能手”活动。针对市场波动大、收款和合同组织困难的严峻形势，继续续开展争做“销售明星”和“管理能手”活动；持续开展“扮靓窗口，内强素质、外树形象活动”，举办了“第三届扮靓窗口杯”文体竞赛活动；总公司荣获2012年度集团劳动竞赛先进称号。四、强化直供市场开发力度，迈向高端市场、终端市场要效益的路径推进集团产品转
10、型和迈向市场新路径，加大与终端客户和高端市场的对接。1、继续提高直供直销比例，向市场深处寻求直接效益。学习国内同行先进经验，借鉴石钢做法，周边市场、品种钢实现绝大部分以直供为主，特别是要突出高端品种直销的力度，发挥出子公司技术人员开发高端市场上的优势。对高端重点客户设立客户经理+客户工程师模式的营销服务体系。通过提高直供比例和完善提升对高端客户的营销服务体系的建设，向市场寻求直接效益。1-10月板材直供销售636.93万吨，10月份直供比例达59.30%，比上年同期提高1.15个百分点，接近行业先进企业水平。2、推进重点工程项目用钢销售，走树品牌、创效益之路。充分调动各销售渠道的积极性，他别是
11、结合驻外公司优化整合方案的落实，强化驻外公司立足市场前沿、捕捉市场信息的能力，扩大销售成果，全年工程项目用钢销量要实现300万吨以上。重点盯住铁路、地铁、机场、港口等大型基础建设领域用钢情况。1-10月完成重点工程项目供钢288.94万吨，重点工程用钢销量占全年300万吨销售目标的96.31%。3、加大周边现货销售，把家门口的效益拿到手。摸准周边的钢材消费结构，发挥属地优势、与周边终端对接，把周边市场变为直供市场、创效市场。2013年周边销售要达到800万吨，其中，唐钢周边：240万吨；邯钢周边：420万吨；宣钢周边：120万吨；承钢周边：20万吨。1-10月份周边市场销量887.63万吨，比上年同期增加118.63万吨，完成年度计划800万吨的110.95%。4、做好专业现货公司销售，寻求到特定专业市场创效之路。几年来,我们根据市场实际陆续建立了石家庄、沧州、永年等几个专业现货公司，这是对特定专业市场定点销售的一种尝试。专业现货销售公司要明确市场定位，明确品种目标和定位，在“专”字上下功夫。1-10月份，实现专业现货销售83.88万吨。5、研究利用集团电子交易平台，推进钢材电子交易业务，捕捉创效商机。2013年争取能够实现电子交易业务销量的较大提高，同时在实践的过程中要不断总结、完善，做到传统业务与电子交易业务的有机结合和优势互补。 销售总公司 2013年11月15日1
