绩效量化技术详细概述

《绩效量化技术详细概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效量化技术详细概述（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载绩效量化技术详细概述地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容第1讲绩效考核简论【本讲重点】1. 传统考核与定量考核的区别2. 考评中各级主管理的职责区别3. 考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1. 人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最 不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合 作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2. 非标准化

2、是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管 理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了 规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非 标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标 准化是当前人力资源管理的发展方向。3. 通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的 管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工 具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，

3、设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管 理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核1. 绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的 环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几 点.八 ：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观 性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考 核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用 过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩， 由

4、于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2. 认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作 能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性 化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据 自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后 的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考 核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因 此当考核的目的是为了引导、教育和培训员

5、工时，可以较多地使用定性化考核 方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一 个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核 表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和 技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分 非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工 作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用 没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教 育、培训员工

6、方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地 是定性化的，而非定量化的。因为在经历了 200多年的工业化之后，西方管理 已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰一混沌、混沌一清晰的过 程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就 是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低， 被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩 效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也

7、很好，但 是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退 货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程 部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之 后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给 出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四 位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着 生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也 等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会 上，每个经理都推卸责任，寻找各

8、种理由否认是自己的问题。最终，问题也没 有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗 位说明书的制定和执行。3. 传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较 差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体 而言，有以下三个方面的区别：传统考核旧简单填写定性的表格旧更多时候是自己与别人比较旧强调形成结果的因素，如：德、能、勤表1-1传统考核表量化考核旧目标下数据化的定量考评旧责任者主要是与工作目标比较旧强调结果本身图1-1量化考核示意图表1-2量化考核明细表4. 考核的内容考核的内容包括三方面：绩效、能力

9、和态度。很多公司通常以绩效为中 心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较 高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可 以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考 核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就 行了，最多半年一次。图1-2考核评估的主要内容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是 个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还 要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度， 也就是评估员工

10、未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？第一，综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素 的考核，所以综合考评应该考核相关的行为；而绩效考核主要是对工作结果的 考核。第二，无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的 考核没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售 业绩非常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打 领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强 调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括

11、进去。行政处罚仅仅 是行政处罚，不能将绩效也牵涉进去。5. 考核的工具很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是 能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。图1-3平衡记分卡考核图解：平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链 的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定 要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能 实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务 流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学 习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内

12、容的考核，实现了企业发展的平衡 和持久。6. 考核的收益绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加 强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来 了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。考核中直线主管与人力资源主管的责任考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息 就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行 考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管 在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同 的责任，具体如下。1. 人力资源主管的责任旧建立考

13、评体系，如考评政策、规范表格、考评方法旧对其他部门主管培训考评的技能旧监督考评体系的运行，更新考评系统2. 直线主管的责任旧提供考评要素、定义、权重配分旧与下属共同制定考评标准旧公正地对下属进行评价【自检】请您回答下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任 什么角色？各级管理者如何分工？整个绩效考核梯形体系包括三个层次:第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行， 这个时候需不需要进行。第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人力资源部决定是 自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体 负责组织工作。第三层

14、次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。第2讲 如何确定考核项目一归纳法【本讲重点】1. 绩效量化的八个因素2. 如何从岗位说明书中归纳考核项目3. 考核项目的四大导向绩效考核量化的“8+1”技术“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是 紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此 外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果 目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不 正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归

15、纳考核项目 有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归 纳。从职责描述中归纳1. 职责应有相应的文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有 效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中 有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核 项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关 的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核 项目提取的关系。图2-1 IE的岗位说明书与考核项目的提取【案例】有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期 的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重 要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述 中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操 作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划 书，那么这一职责就没有履行。再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责一一引领企业的发展方 向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。 如果在描述之后，注明每年