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1、本文转自项目管理者联盟工程管理细则1. 目的和范围：加强对本项目的施工管理，使工程项目的施工质量、安全、进度、成本达到公司预期的目标，并符合国家和行业相关的标准。项目管2. 职责：2.1 子公司设计对接人及工程部其他人员参与、配合子公司外协共同办理项目开发的前期手续等工作。2.2 工程项目部是公司派驻现场的机构，负责监督合同履行情况等相关工作；完成项目施工准备阶段工作；负责执行项目施工过程中的监督管理及土建、水暖、电气、门窗、设施设备等各专业的协调管理工作；配合合同预算部进行项目阶段投资控制；负责对监理人员的工作进行监督管理；主持进行项目各分部分项及竣工预验收（或工程竣工验收准备会）。http
2、:/2.3 工程项目部主持进行消防、规划、防雷、人防、绿化、工程竣工档案等各专项验收及竣工验收，子公司设计对接人及子公司外协负责人参与、配合。2.4 工程项目部主持进行项目竣工验收后对物业公司的移交。本文转自项目管理者联盟3. 项目施工管理：3.1项目建设前期工作：http:/3.1.1 由公司外协人员负责工程项目报建工作，子公司设计对接人及其他相关工程专业人员给予必要的参与、配合。http:/3.1.2 有需要拆迁的，由工程项目部负责折迁工作，子公司外协参与、配合。3.2 项目施工前准备工作：3.2.1 项目部负责根据子公司设计对接人提供的总平面方案安排场地“三通一平”的管理工作。项目部负责
3、向监理和施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。http:/3.2.2工程项目部经理编制项目质量管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段和奖惩办法，报工程总监审阅，上报子公司总经理及集团分管副总裁审批，行政管理中心备案，并传递到集团总裁。3.2.3 工程项目部经理负责对监理规划项目监理实施细节监理旁站方案等进行审批，对不适合的内容要求调整和修改，报子公司工程总监审阅。3.2.4 工程项目部经理负责组织施工图会审、交底工作，子公司工程总监参加。由子公司设计对接人通知集团公司相关部门、设计单位、监理单位和施工单位参加。项目部负责组织召集相关工作，审核认可施工单位编写的会
4、议纪要，由子公司设计对接人负责完善相关的签字手续并发放给监理单位、施工单位，最终上报发放至公司相关部门和设计单位。3.2.5 工程项目部经理负责对总监理工程师审批通过的项目“施工组织设计”进行审核确认，经子公司成本负责人会签后再上报集团公司成本模块会签后备案。3.2.6 工程项目部经理负责组织相关人员对监理公司提交的监理规划进行研究，特别应注意针对特殊工序（分项工程的质量无法在施工中或采用后续检测手段进行验证，而工程缺陷在使用后才会暴露的工序）监理的审查，并且在细则目录表中会签。3.2.7 工程项目部经理负责(子公司相关部门及人员参加)召开第一次工地会议，组织监理单位与施工单位双方见面，落实各
5、方职责，形成会议纪要。3.3 项目施工过程： 工程项目部在项目施工过程中的主要管理工作是监督施工单位合同的履行，确保公司建设项目的开发成本、产品实现效果符合公司的预期要求。项目部通过现场监督检查和审核监理月报等手段对项目工程的质量、工期、投资和安全进行控制。3.3.1 质量控制：http:/3.3.1.1 工程项目部在施工过程中，主要负责监督检查监理单位的日常工作，掌握现场施工的动态信息，并记录工程日常工作检查表中。工程部经理将现场发现的问题，通过例会或专题会议等形式进行针对性研究解决，并检查在相应的会议记录中记录问题的处理方式和执行结果情况。A. 监理工作的监督： 工程项目部应该经常检查施工
6、现场的质量监理实际情况和监理记录，检查施工质量和现场施工质量问题的整改落实情况。工程项目部对工地的集中巡检每周不少于三次，对于每个分部工程的抽检不少于三次，监督监理单位项目监理部的工作质量，记录项目部工程日常工作检查表中。B. 由工程项目部经理监督配合监理部工程质量问题的解决：本文转自项目管理者联a. 对于一般的工程质量问题（不影响结构安全和使用功能，不影响交付使用），可以监督监理人员通过监理例会与监理表单通知施工单位，让施工单位提出修补改进方案，必要时由工程项目部经理组织专题会议进行讨论。由监理公司按监理质量控制程序进行管理，工程项目部经理安排专业工程师对施工单位的整改情况反馈单进行检查核实
7、。b. 如果发生了重大的工程质量问题（影响结构安全和使用功能，影响交付使用），由工程项目部部上报给工程总监，工程总监召集公司有关部门，工程项目部召集监理单位、施工单位有关人员，各方集中召开专题会议，协商解决，协商结果记录在会议记录中，由工程项目部监督监理部执行解决，会议记录上报公司，必要时上报政府有关部门。所有会议均要形成会议记录，由项目部上报工程总监备案。3.3.1.2 甲供材料、设备到场管理：A. 材料工程师对总监理工程师审核过的、由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划（比进场的计划时间提前三个月提供），进行核实会签后，报送工程部经理，由工程项目部经理确认后传递至公司相关部门。B. 材料工
8、程师提供甲供材料、设备合同和相关技术资料，由项目资料员保管。相关资料由工程项目部及时传递给监理、施工单位。C. 材料工程师在甲供材料、设备到场前十个工作日，向工程项目部相关专业工程师提供到场通知书。相关专业工程师除负责在两个工作日内反馈接收意见外，还应通知监理和施工单位做好接收准备工作。D. 如现场不具备甲供材料、设备的进场条件，相关的专业工程师和监理单位应要求施工单位比计划时间提前一个月以上的时间提交第二次审报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，上报工程项目部，由工程项目部材料工程师负责协调相关部门及时与供应商协调供货时间的推延。E. 甲供材料、设备到场后，由材料工程师主持，监理单
9、位、施工单位、供应商四方到场，根据合同、技术资料和材料清单（或装箱单）进行检验，并在甲供材料、设备进场检验单上会签，并将甲供材料、设备进场检验单上报工程部备案。F. 材料工程师根据甲供材料、设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况以甲供材料、设备进场检验单上报工程项目部经理，由工程项目部经理协调材料采购部门开展清场或整改后使用的后续处理工作。G、 项目竣工时，材料专业工程师应将甲供材料、设备在安装、调试阶段的评价意见填写在产品使用情况表中。3.3.1.3 乙供物资的监督管理：A、材料专业工程师对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资采购计划（施工单位按施工合同要求分阶段提交），进行确认，
10、报给相关专业工程师和工程部经理，工程项目部经理应及时协助材料、设备采购部门对材料、设备的品牌和标准进行确定，由材料、设备采购专员、预算成本核定价格，子公司设计对接人配合材、设部门对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认。项目管理者联B、 材料工程师确认后的乙供物资清单（其中均有三家以上供应商和价格）、质量标准、供应商质量承诺书、认价单和样品，及时由工程部、监理单位、施工单位三方会签最终确认其中一家供应商，并将结果反馈采购合约中心。C、 工程项目部通过监理单位加强对乙供物资的质量和品牌的监控。工程项目部对于不合格的乙供物资负责监督或降级处理，对于乙供物资供应出现的经常性事件，必须在有关会议上
11、做针对性研讨和处理。3.3.1.4 样品管理：A、 由采购合约中心提供两份材料样品，一份存放在工程部部样品房，一份提供给施工单位，作为监理公司对材料进场报验的检查依据。B、 工程项目部成立样品保管室，对样品造册登记，进行样品实物标识。C、 借出或归还样品，必须获得子公司工程总监、工程部经理的批准。3.3.1.5 工程项目部必须督促施工单位及监理单位加强工程成品的保护工作。3.3.1.6 工程项目部相关专业工程师对难以满足功能和质量要求的工程质量问题、施工单位的工作质量以及公司内部的工作配合等问题，必须做好信息采集和初步分析工作，并以月报的形式及时上报工程总监及集团公司分管副总裁。3.3.2 进
12、度控制:3.3.2.1 工程项目部应要求施工单位在工程开工令下达前,提供施工总进度计划,并经监理部总监理工程师审核,由专业工程师确认后,上报工程项目部经理,由工程项目部经理审核后传递到子公司工程总监及公司有关部门备案。3.3.2.2 工程项目部专业工程师负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认,上报工程项目部经理，由工程项目部经理或工程总监向集团公司行政管理中心、采购合约中心、分管副总裁等公司相关部门传递并审核确认。3.3.2.3 当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划对比有偏差时，或现场情况与进度计划有明显滞后迹象时，相关专业工程师应通过监理例会或专题
13、会议等形式进行针对性解决，并要求监理单位和施工单位采取措施，纠正进度偏差。3.3.3 投资控制:3.3.3.1 由预算成本专员管理投资控制,每月审核工程进度,审核工程进度款,进行竣工决算，其相关专业工程师应给于配合和支持。3.3.3.2 专业工程师对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并报给工程项目部经理及成本管理专员。A. 专业工程师收到施工单位报送的月完成工作量报表,注明签收时间;B. 专业工程师核查进度款资料,并表述当月完成工作形象进度,并于收到资料第二天转交成本管理专员；C. 成本管理专员依据有关资料,在合同规定截止时间内提供进度款审核意见和甲乙双方商定的工程量确认清单,通知
14、专业工程师和工程部经理。D. 成本管理专员应在合同规定时间内将审核意见和工程量增减确认单送交施工单位,并办好签收记录.3.3.3.3 工程项目部经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单,分专业编制流水号,分阶段报送子公司工程总监，由工程总监传送到集团公司采购合约中心。3.3.3.4 施工单位报送经监理人员审核后的竣工图及中间决算或竣工决算资料,由项目部专业工程师及工程部经理确认后,由工程部上报子公司工程总监，子公司工程总监向公司采购合约中心、行政管理中心移交竣工决算资料.A. 专业工程师应注明收到施工单位报送的中间决算资料或竣工决算资料的签收时间,并在三天内核查资料和填写办理
15、决算请示单，上传工程项目部经理，由工程项目部经理转交采购合约中心，如施工单位报送的资料不完整,应退还施工单位.A. 专业工程师要求施工单位必须报送的决算资料a. 经监理单位审核、工程项目部签字、盖章的竣工图;b. 设计单位提出的设计变更;本文转自项目管理者联盟c. 公司会同设计单位提出的有关工程追加、削减、修改、变更等通知单;d. 由工程部、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的设计图纸会审纪要文件;e. 经现场监理、专业工程师、工程项目部经理、成本管理相关人员共同签字的工程签证单;f. 工程结算书;g. 工程量计算书;h. 钢筋配料表B. 由工程部上报的决算资料a. 施工形象进度表：每半年度工作量化分析表，并经工程项目部经理及子公司工程总监签字；b. 甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经工程项目部经理及子公司工程总监签认。3.3.4 设计变更：3.3.4.1 施工图纸矛盾和欠缺部分：http:/A. 工程项目部将在现场施工过程中发现的施工图矛盾和欠缺部分和监理人员现场审图时发现的矛盾和欠缺部分，如果有影响工程造价、工期、使用功能、建筑外观等因素，在工程项目部经理与总监理工程师审查后，提交子公司设计对接人，由子公司设计对接人根据内容要求与营销部沟通，确定变更方案。设计
