《集团战略的价值-十二五规划宝典之集团战略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团战略的价值-十二五规划宝典之集团战略.doc（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团战略的价值-十二五规划宝典之集团战略我们假想一个场面：某集团总裁雄心勃勃的要发展，请大牌咨询公司来做集团战略，可见他寄托了很多东西，他怕自己的热情过于浓烈而理性思考不够，故而外请中介机构。可这些咨询公司还在用各个产业板块的战略加总而形成集团战略，利用这个波士顿矩阵对集团各个产业做出进退取舍的简单选择，就已经自鸣得意，觉得意义非凡了。首先，集团战略令到集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。常见一些财大气粗的多元化集团这样描述自己的集团战略：做大某某产业，做强某某，做专某某，维持某某，观察某某，退出某某。以为这就是集团战略，这充其量那是你对每一
2、板块的态度，战略必须包含路径，那就是怎么达到做大做强做专的耳目的。举个很简单例子，中国的很多汽车集团为什么赚不到钱呢，因为他们总是傻乎乎的以为做整车，做新车销售就赚到了。但仔细一分析就发现，汽车服务产业（汽车租赁、车队管理、维修等等），汽车金融等受管制或需要建立服务技能和网络的才是真正有壁垒的能长期挣下去的金矿。大汽车集团都是新车，新车发售、二手车、汽车金融，零配件子集团，汽车服务产业都做，简单地只做局部模块，事实上就是自废长城，自己断自己的路。国际大汽车集团，都在用集团战略赚钱，它的各个产业板块之间形成了一个利益输送关系。比如，通用和福特每推新款车，必定把先拿出一块产能来较便宜而大量的卖给汽
3、车出租公司，比如说安飞士等等，即消化了成本，加速了回收，又做了活广告。两年以后以原销售价的70%回收回来，回收的二手车再把它放到自家的二手车板块消化。首先大量的卖给出租汽车公司后，总体成本摊薄，剩下的零售经销商卖掉的，很多都是边际利润。而汽车出租公司把用了两年的车以70%的价格给我了以后，我再把它二手车拿出去，一方面我解决了出租汽车公司持续的它的出路问题，因为它把车还给我以后，它还要再买我的新车，同时我又获得了大量的二手车，我二手车还可以再赚一道钱。汽车出租公司，租赁公司来成批量的买我的车的时候，一下子资金就进来了，我公司就盘活了，包括我回头再把它的车收回来的时候，尽管我给了他一笔钱，但是我也
4、激活了我的二手车市场等等。也因此专业化集团也在各个细分产业之间要形成一个复杂的组合关系。很多咨询公司要求：母公司把法人治理做好，在各个子公司里面的出资做好，然后母公司决定把哪个做大，把哪个维持住，要退出哪个就可以了。我再来按各个子公司的产业规律来规划它的战略。这里面就忽略了二个事实：其一，你没有用整体战略来赋予各个子公司角色和战略属性。其二，你没有搭建和考虑各个子公司之间的协同效应。这个协同不是说子公司之间的简单地互相的买卖，共享资源，协作和互助。而是母公司从全局高度上，把这样它们二者之间的关系怎么设计出来。我们以迪斯尼为例，我们来看看迪斯尼是怎么赚钱的，首先迪斯尼大量地拍卡通片，其次把卡通片
5、的很多人物运用到迪斯尼乐园里去，不断地每年把很多人物放到迪斯尼乐园里面去，建立新的景点，不断地吸引小朋友们，到迪斯尼乐园里面来玩，同时这样一些卡通人物的造型，又给授权出去以后印在书包上面、衣服上面、文具上面，推动我再一次的销售。一鱼多吃，利用乘数效应，同时我的这么一些卡通人物又可以组合到我的迪斯尼的冰上芭蕾的巡演里面去，比如说白雪公主等等这么一些冰上芭蕾，每年在全球巡演，不断地有小朋友们很期待，未必到迪斯尼乐园里去了，或者我已经去过，但是仍然要看白雪公主的冰上芭蕾版或者其他卡通人物也在参与的冰上芭蕾版，最后迪斯尼的这么一些卡通片，卡通的人物。它的综合效应还发挥在他们公司自己还出迪斯尼的教材，他
6、的文化产品非常有竞争力，最后他们还做DVD和录像带出租，再把这个产品，它的片库资源再发挥一道。最后迪斯尼下面有很多电视台，这个电视台播放的很多的节目是迪斯尼公司自己做的。你看这里面一次又一次，一次又一次的把自己公司的以卡通片为核心的一个资源，反复使用了很多道，这个我们把它叫一鱼多吃，请注意这种结构效应不是一个公司简单地可以设计出来的，不是两个子公司之间，卡通片和这个文具公司之间，或者卡通片和电视台之间来回联合一下。两个子公司老总之磋商一下就行了。这必须母公司高度的来设计，站在历史的高度上面、空间的高度上，跨越二三十年的来设计。也因此就令刚才我们再回到前面的场景里去，令这个总裁很伤心的是，尽管他
7、诚恳的找了一家战略咨询公司，但这个战略咨询公司，只是按照刚才我们讲的分析型的分析型战略的这种一个逻辑来加工它的集团，削足适履把一只肥脚塞到那只精巧的西方带来的水晶鞋里去，很遗憾切出来的多余的肉恰恰是奇迹的酵母，而这只挤进去的看上去很美的脚就终于被格式化了、同质化了。1987年美国人古尔德把他惊天动地的思考公司层面战略呈现出来，这是西方第一次有人反思分析型战略的错误，试图上升到集团战略的高度，虽然并没有具体的指导思想和工具伴生，但总算有这种思考了。但是很遗憾到今天为止，古尔德伟大的思想并没有成为各个战略咨询公司的所奉行的东西，没有把这种思想工具化，操作体系化，完全是因为古尔德只是误生在西方的东方
8、式思考者。他的同胞不能理解他。但他的思想到东方又没有什么先进性和花头，因为东方本来就这么思考。就像毕加索从来不敢和中国画家讲抽象一样，中国是抽象之祖，怎么讲。所以西方就学习了大建筑家梁思成的做法，在中国讲西方建筑，去西方就大谈东方建筑，结果很受用。即使意识到集团战略对分析型战略提出的血淋淋的挑战，但大牌咨询公司中庞大知识库、技能，内部认识，心智模式已没法突然转轨，过去是扔不掉的，让一个人掘自己的坟墓，亲自把自己埋葬，这是不可能的。就像一个人绝对不可能掐住自己的脖子把自己掐死。其次，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局总结中国30年来改革开放的成就时，发现前几批的企业基
9、本上是乱捣，根本没有战略的试错，摸着石头过河，甚至同时摸着很多块石头乱过河，居然成功了。但是当整个市场秩序结构，已经越来越紧密，利益越来越板结，后面的几乎进不去，等级森严的情况下，如果你今天作为一家后发企业，想要掀翻目前的这个格局，掀起一场革命，你只有一个办法-整体规划。如果说它们是随机长成这个样子，你只能是整体性地规划，你没有试错的时间，你不可能像刚开始那样慢悠悠地来，而且你在一开始，就在高度上面把集团公司的各种好处、规模效应、范围效应、速度效应等等好处，一开始就有意识地放大，战略性的藏在你的身体里面，等它长大的时候自然就发挥出来，你必须进行这样的一个设计，才有可能把这个钱挣到。有人发现，在
10、卢卡斯撰写他光辉的星球大战系列时，在第一集开拍前，他就把星球大战以后若干集怎么拍，它的商品市场怎么开发，它的文化系列产业怎么开发，一口气就做了规划，请注意当时卢卡斯只是个名不见经传的穷小子，他做出了一个跨越二三十年的长周期产业规划，而且后来事实证明，也是按照卢卡斯的规划来走的，这才叫厉害。因为当时美国的好莱坞，电影工业已经格外发达，如果仅仅是凭着张艺谋式的随机发展，根本不可能成就今天的卢卡斯。后发型企业不能再简单地用分析型战略找出缝隙、找出商机，因为大商机、大的生意机会早就让前面的饿虎叼走了，你不可能再从市面上发现那种不可多得的，一看见就扑上去就能发财的机会，不可能了。你只有两种办法，一种是拾
11、人的牙惠，掉下来的渣你吃一吃；另外一个就是用一种结构设计去战胜别人，别人是靠着各个子公司分别去赚钱，那么你是把它们绑成一个航空母舰，用结构去把对方冲散。就像我们刚才讲过的，迪斯尼你们很明显看得出来，它就是利用一种结构把对方去冲散，而在个基础之上，既要管理你整个产业之间的组合关系，也要思考形成怎样一种组合关系。我们发现，今天的很多企业非常聪明。一方面做实业，另外一方面实业里面大量的套取出现金来做一些投资；另外一方面再做一些并购，实业、投资、并购之间形成三环的运动。按传统实业一点一点做上来的公司，在这种新型公司面前立即被击溃了，因为它的运作方式更整体，产业组合更有利的，当然这还不是最高境界。日本的
12、综合性商社更厉害，它的产业组合厉害到有工业企业、有金融板块、产融互动，同时还有很大的商贸板块，获得大量的商业现金流来支持我的金融和产业板块作为一个补充力量，最后这种综合性商社往往利用它强大的情报网络还做很多投资去获取这种投机性的利润。这样的一种多驾马车、多个刀刃滚下来，排山倒海般的攻过来，传统企业在它们面前就根本无法相提并。后发企业，前面的空间似乎被人占光了，只能用整体结构去打它的个体，把手指捏紧、聚焦，以十挡一的去击溃对方。最后，集团战略不能靠自觉自愿，必须需要总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作
13、优势。另外，作为总部必须作为战略的推动者，战略的组织者，各个子公司，让其中一个子公司临时带领指挥的角色，组织其他兄弟姐妹们去冲击，不可能，它有它的局部利益，它不可能超越它的局部利益。那么必须要有一个总指挥官，问题就来了，你这个总指挥官有足够的战略素养，能指挥大军团做战吗？今天我们的很多总部只知道做出资人，只知道做高高在上的行政管理者。如果一下子把指挥权交给他，他发现他是个文职型的，这么一个行政机构他没法指挥做大战，另外各个子单元是作为我的整个集团战略里面的一个组成部分。按照李嘉诚的概念，集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是我战略剧本里的一个角色，有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只要我成就集团的战略，我不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以我与对方对阵的时候我牺牲几个卒子，从而赢取整个战略格局的变化。（作者：华彩咨询集团总裁-白万纲；联系作者：mars.baychina-电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
