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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。要规定管理对象，工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织理论（包括组织设计理论）又被称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题（环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通）组织设计理论被称作狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。古典组织理论（静态）以行政组织理论为依据强调刚性结构（不考虑人的因素）近
2、代组织理论以行为科学为依据强调人的因素现代组织理论（动态）以权变管理理论为依据灵活进行，加入了人的因素组织设计理论分为：静态组织设计理论、动态组织设计理论。静态主要研究：体制（权、责结构），机构（部门划分的形式和结构），规章（管理行为规范）动态：再增加人的因素，加进了组织结构设计及运行中的各种问题。静态与动态是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则：厄威克8条（目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则，专业化原则、协调原则、明确性原则） 孔茨15条（目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原
3、则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则、便于领导原则）1、 任务与目标原则。最基本的原则。企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系，以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。2、 专业分工和协作的原则。重视横向协调。3、 有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次成反比关系。4、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要 组织条件。【选择题】企业在确定内部上下级管理权利分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小， 企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等5、稳定性和适应性相结合的原则。既要
4、保证组织在外部环境和企业任务变化时，能继续有序的正常运转，又要保证组织在运转过程中，能根据变化的情况作出相应调整，具有一定弹性。多维立体组织结构是混搭型。矩阵形式纵向复制成为立方体，跨国和规模巨大的跨地区大公司。（P4）一、 按产品划分的事业部，-利润中心。二、 按职能划分的专业参谋机构，-专业成本中心。三、 按地区划分的管理机构，-地区利润中心。模拟分权组织结构-特殊的事业部制（联系铝箔生产企业）分公司在法律上和经济性无独立性，无独立法人。子公司在法律上独立的法人企业，受集团或母公司控股。有自己的公司名称和董事会，独立的法人财产，以此承担有限责任，可以以自己名义从事各种业务活动和民事诉讼活动
5、。企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。卡特尔-辛迪加-托拉斯-康采恩：四种垄断模式，发展递增。P6，图1-3，以金花为例。企业集团的职能机构框图1、 依托型，又称依附型。由一家核心企业的职能机构兼任企业集团本部的只能机构。2、 独立型，在各成员企业之上建立独立的企业集团专门职能机构，负责集团的管理工作。3、 智囊机构及业务公司和专业中心。业务公司和专业中心一般是独立核算，自负盈亏，自求发展的法人实体。（例如：114的独立公司，电信业基站维护公司）4、 非常设机构。组织结构设计的程序【200905真题，简答】1、 分析组织结构的影
6、响因素，选择最佳的组织结构模式。（1） 企业环境。企业面临的环境复杂多变，不确定性较大，划分权利时给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权。企业面临的环境是稳定的，可以把管理权较多的集中在企业领导手里。（2） 企业规模。规模越大，复杂性越高。（3） 企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用关系。（4） 信息沟通。信息沟通贯穿管理活动全过程。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构模式主要有直线制，职能制，直线职
7、能制，事业部制，超事业部制，矩阵制。部门结构选择的方式有：以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；（优点：明确性和高度稳定性；缺点：只了解自己的工作，难了解整体并把自己和整体联系起来，这种结构模式适用范围较小）以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；（事业部制：稳定性，适应性，管理费用较多；模拟分权：生产各环节联系紧密，不能完全拥有自治权）以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。（特别巨大企业，其他组织设计原则综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性差）企业应采用适合的组织发展战略，主要战略有
8、：1、 增大数量（直线制）2、 扩大地区（直线职能制）3、 纵向整合战略（事业部制）4、 多种经营（矩阵机构或经营单位结构）企业组织结构变革的程序：组织诊断-实施变革-组织评价。组织结构的诊断：组织结构调查-组织结构分析-组织决策分析-组织关系分析组织决策分析要考虑的因素：决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的的能力决策的性质实施结构变革企业组织结构变革的征兆：经营业绩下降组织结构本身病症显露员工士气低落。变革的方式：改良式（小打小闹）爆破式（推翻原来的）计划式（有计划，考试选此种）排除组织结构变革的阻力（Rem）：人们反对变革的原因：改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识
9、技能，使他们失去工作安全感部分领导和员工思想守旧，不理解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行，采取的措施：（简答前3条；简述7条）1、 让员工参加组织变革的调查、诊断、计划，使其充分认识变革的必要性和责任感。2、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后的岗位。3、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，减少变革阻力。4、 要持积极态度。5、 改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免心血来潮朝令夕改。6、 尽可能先试点再推广，避免限期完成的方式。7、 建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作。企业组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一
10、种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。企业组织结构内部的不协调会从以下方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会；3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判或调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业结构整合的过程：企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段第二节：企业人力资源规划的基本程序广义人力资源规划：泛指各种类型人力资源规划狭义：特指企业人员规划。五年以上的计划可以称为规划。狭义的人力资源规划（按照年度编制）：1、人员配备计划（员工在企业内
11、部合理流动，对岗位进行再设计等，以实现企业内部人员合理配置）2、人员补充计划（对企业在中长期内可能产生的空缺职位弥补的计划，促进人力资源数量质量结构的完整和改善；补充计划和晋升计划是相联系的；企业进行招聘录用活动时，必须预测未来一段时间内员工使用情况）3、人员晋升计划（员工职务提升方案，人尽其能。晋升计划的最直接作用就是激励员工）（赫兹伯格双因素理论：保健因素+激励因素）广义的人力资源规划【有小题】1、人员培训开发计划：引导员工的技能发展与企业的发展目标相适宜的策略方案，人力资源是可再生资源。2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他计划人力资源规划的作用【】1、满足企业总体战略发展的要
12、求（企业不同发展阶段对人力资源的要求不同）2、促进企业人力资源管理的开展（规划是基础的人力资源工作）3、协调人力资源管理的各项计划（规划是总体安排）4、提高企业人力资源利用效率（控制人员结构，避免人工成本过高）5、使组织和个人发展目标相一致（规划有职业生涯知道的意义）企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境经济形势。经济萧条时，获得成本和人工成本低，对人力资源需求少；经济繁荣时，劳动力市场的供求关系2、人口环境包括：社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量，结构和质量等特征3、科技环境（全方位影响）4、文化法律等社会因素（间接影响）（二）内部环境【记四大条】1、企业的行业特征；2、企业的发
13、展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统（包括人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块）制定企业人员规划的基本原则（狭义）1、确保人力资源需求的原则；人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则制定人力资源规划的基本程序：狭义人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测，人力资源供给预测，供需平衡 三项工作1、调查、收集和整理信息；2、准备资料；3、定量为主的方法进行预测；4、制定提出调整供求措施；5、人员规划的评价与修正。评估人员规划应注意的问
14、题/评估标准1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化2、必须明确承担相应责任的部门或人员3、规划应有适当弹性，给予执行人员一定的独立决策权4、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性企业各类人员计划的编制（如何保证实施，答6、7条）1、人员配置计划（企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法）2、人员需求计划实操中设计表格让部门经理填写3、人员供给计划（需求计划的对策，包括人员招聘计划，人员晋升计划，内部调动计划等）4、人员培训计划 包括两种类型：实现提升弥补现有生产技术的不足 培训计划中包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容5、人力资源
15、费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用）6、人力资源政策调整计划（招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等）7、对风险进行评估并提出对策（不属于计划类型，属调整过程）第三节：企业人力资源的需求预测人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力的结合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。人才预测的产品就是人力资源需求表。需求：毛需求，即企业用人的总数量；净需求：需求与自身供给的差，是需要招聘和配置的人数。供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。预测与规划的关系：规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，实现个人及组织的目标拟定的措施，求得人员需求量和人
