《模拟卷企业组织绩效评估设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《模拟卷企业组织绩效评估设计.doc（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking第十章 企业组织绩效评估设计一、案例讨论题参考解答1、 通用电器公司产品分部的绩效评价工作对我国企
2、业部门绩效评估工作有什么借鉴？ 答：借鉴：（1）对产品分部的评估与评价体现了整个公司的经营理念。如对利润额强调、对市场地位和产品主导指标的重视、对长期发展与短期发展的平衡的要求等都体现了GE的经营理念。（2）评估指标体现了公司文化的要求。员工的发展、员工的态度、社会责任等指标都是企业文化的体现。不仅强调人本管理，而且强调公司、员工、社会三者的和谐发展，这既是企业追求长期发展的要求，也是一种先进的企业文化。（3）短期盈利不是最重要的，长期盈利更重要。将长期发展与短期发展的平衡单列体现了这一点。2、 结合案例讨论，谈谈如何设计企业部门（或子公司）的绩效评价指标体系？答：对子公司的业绩评价又是企业集
3、团实施战略管理的重要手段，只有准确地评价子公司的经营业绩，才能形成合理的激励机制。设计子公司绩效评价指标体系应该做到：（1）清楚子公司的业绩评估有其特殊性。（2）子公司业绩评估的出发点是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。（3）在对子公司进行业绩评估时必须考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异。（4）构建一个合适的子公司评估指标体系还必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、不同子公司之间的关联程度等。（5）绩效评价的理念从注重企业短期利润向注重企业长期发展转变；从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变。（6）要选择合理的绩效评价方法。二、
4、案例分析C公司的绩效沟通制度在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团队绩效的改进与提高。下面就是这项制度的有关内容。C公司人力资源部文件C人文（2000）04号 签发人：通 知公司各部门：现将在绩效管理中建立有效沟通制度的规定下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与部门绩效的改进与提高。本文件为试行稿，将在
5、实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与人力资源部联系。本文件自签发之日起执行。 人力资源部 2005年11月20日在绩效管理中建立有效沟通制度的规定一目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培训、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。 我们目前的绩效管理还是浮在表面上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也
6、不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作作出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大副提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中作出坦率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。我们要在绩
7、效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标完成情况及工作产出作出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。二要求1主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。2沟通不同于一般的谈话，主管人员均应在沟通之前按照其内容要求做好相应准备。3沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。4个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指
8、导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填写一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。三注意事项1 沟通之前双方应有充分的准备。2沟通内容可以参考本文件中的“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应的准备。3沟通应在坦率、互相信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可以公布，而写入记录的内容应该是能够公开的。4如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。四沟通内容建议沟通内容建议应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。1确认工作和任务（使本部门或团队思想、行动保持
9、一致）；2主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标能否实现；3主管阐述部门中、短期目标及做法。4员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。5共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为此目标应采取的措施。6员工向主管提出工作建议或意见。7对员工工作作出评估。8回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。9讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法。10讨论对员工工作的要求或期望。11讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。12改进措施
10、（应有相应的个人发展计划）。13双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。14在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法。15制定短期和长期个人发展计划（或需求）。附：在当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论、项目工作、岗位轮换等。本文件解释、修改权在人力资源部。本文自下发之日起执行。 人力资源部2005年11月20日附表1沟通记录表谈话日期 年 月 日员工姓名： 部门： 员工职位：主管姓名： 主管职位：确认工作目标和任务：工作评估：改进措施：补充： 主管签
11、名： 员工签名：附表2员工个人发展计划表制定日期： 有效期：员工姓名： 部门： 员工职位：主管姓名： 主管职位：发展计划内容 达到目标 实施方式 评估时间123456 主管签名： 员工签名：思考题：1 在绩效管理中，沟通起到什么作用？答：沟通化是指绩效标准的制定应当通过上下级之间沟通、协商的方式进行，同时绩效评估结果应和员工反馈沟通。绩效评估结果要特别注重反馈，而且提供给员工的任何反馈都应该是具体的而不是笼统的，在事件行为或结果发生后绩效反馈的越及时，收到的利益越大。申诉认可考核结果考核对象薪酬和考核委员会重新评估或调整薪酬和考核委员会人力资源部汇总考核目标在设计绩效评估体系时，要考虑建立沟通
12、和反馈流程，对评估过程中存在的问题要有一个解决问题的畅通途径，使绩效评估系统有一定的活力。沟通反馈流程设计如图：2结合案例，谈谈对目标管理的认识。答：目标管理法也是使用非常普遍的绩效测评方法。一般而言，目标管理法是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门经理和员工个人的目标。目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；定期与员工讨论他或她的目标完成情况。目标管理法主要有以下6个实施步骤：确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标；确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标；讨论部门目标。部门
13、领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论（一般是在部门的全体会议上），并要求他们分别制定自己的个人工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献；对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。工作绩效评价。对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。在使用目标管理法时，应当注意避免以下几个问题：在设置目标时可能会出现几个方面的问题：目标不够明确、不具有可衡量性。目标管理法比较费时间，订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比一次性地对每个人的工作绩效进行评价要费时得多。与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为上级总想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计的要把目标定得低一些。因此，了解工作要求以及下属的能力是十分重要的。因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。
