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1、2023年企业管制度篇 书目 房地产企业管理制度总纲 房地产开发公司管理制度总纲 公司以和谐、创业、公允、向上为根本。坚持以人为本的经营管理理念,在房地产市场中充分发挥公司在资金、人才、阅历、技能、社会网络和信息网络等方面的优势,开展房地产开发及销售业务。 第一条公司全体员工都必需自觉维护和遵守公司的各项规章管理制度和各项纪律、确定,主动为公司的发展状大奉献个人的聪慧与才智。 其次条公司的一切财产属公司法人全部,禁止任何组织和个人用任何手段损坏公司的形象和声誉,破坏公司的发展。 第三条公司为全体员工供应同等的竞争环境和晋升机会,激励广阔员工主动向上的开展工作热忱。 第四条公司欢迎广阔员工就公司
2、的事物及发展基础合理化的建议,对有突出贡献者,公司赐予嘉奖和表彰。 第五条公司提倡员工团结互助,同舟共济、发展集体协作和集体创建的精神。 第六条公司为员工供应良好的经济收入,并随着经济效益的提升而提高员工的各方待遇。 第七条公司实行考勤、考核等制度,立求端正工作作风和提高工作效率,反对办事工作迟缓和不负责任的工作看法。 第八条公司提倡艰苦创业,厉行节约,降低成本,提高效益,坚决反对铺张奢侈的恶劣作风。 第九条公司提倡员工刻苦学习科学文化技术学问。公司为员工供应学习深造的条件和机会。提高员工的素养水平,造就一支思想和业务过硬的员工队伍。 第十条公司通过发挥员工的主动性和创建性提高员工的技术、管理
3、、经营水平,不断完善公司各个体系,实行各种形式的责任制,不断壮大公司的实力和提高经济效益。 第十一条公司敬重学问分子的辛勤劳动,为其创建良好的工作条件,供应应有的待遇,充分发挥其学问才能多为公司做出更大贡献。 第十二条公司激励员工主动参加公司的决策和管理,欢迎提出合理化建议。 第十三条公司实行按劳取酬多劳多得的安排理念及绩效考核的安排制度。 第十四条公司提倡树立盘棋思想,禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的行为。 第十五条公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、嘉奖。 新兴小企业管理制度创建心得 新兴小企业如何管理？跟大企业的管理区分在哪
4、里？下面我整理了新兴小企业管理制度创建心得，希望对你有帮助。 新兴小企业管理制度创建心得篇一 1.人性化管理其实等同于无序管理。一个正规的企业，应当有明确的规章制度。有序的支配可以产生高的工作效率。各位员工应有明确的任务安排、时间概念。 2.boss与员工的关系。是建立明确的上下级关系好呢还是作为挚友打成一片好森严的等级制度会给员工带来很大的畏惧和压力，但可以提高肯定的工作效率，缺点是易使员工产生离心，有时很难凝合团队精神。而同等和善的关系侧会使员工产生惰性，对一个好说话的boss，员工往往会有这样的一种心态，认为自己散漫点，偷懒点boss不会指责的，有一优点是凝合力较前者强。综两种看法各有利
5、弊。如何克服本人建议是平常应保持上下司的威历，但可以常常和员工进行单独闲聊，表扬他们的优点，这样易使员工产生信任感，会更努力。也就是刚柔并济，给压力，解压，再加压。 3.如何增加员工的工作热忱以电话营销为例，电话营销是种很枯燥的工作，而由于工作的特别性，又须要时刻保持激情。由于电话的无效率很高，难免易使员工产生消极的看法。所以每天一个会议是很重要的。会议分早会和晚会，本人比较倾向于早会。早会有如下优势：晚会以总结为主，但经过一个晚上，对其次天的工作效率的提高难免有折扣。早会却不同，总结昨天的失败和胜利，鼓舞士气，提高今日的工作效率。重要的一点是会议应当是互动的，让员工相互发表看法，有一点尤其重
6、要，就是让胜利者把他们胜利的阅历和大家共享，相互学习。 4.对待员工之间的关系。人是种群居的生物，在一起难免会产生我和某某很好，和某某和不来啊等等状况。一个个小的团体就会出现，各自拉帮结派，很简单降低了工作效率，是公司内部的一颗隐行炸蛋。所以肯定要保持员工的各自独立性。在与员工的谈话中可以示意，公司反对朋党，有同时表示对其的信任，对其很重视，希望其加油，不要辜负公司的期望等。这样会让他们之间相互竞争，努力提高工作水平。尤忌偏袒某个员工。 5.录用员工的问题。同样人是有惰性的，只有赐予压力，才有进步。因此建议招收有生活压力的员工，这样的员工易努力工作。也就是许多时候为什么外地的要比本地的勤快。出
7、于成本考虑，外地的也相对低廉。但有一点，员工看法肯定要端正，人要恳切。 6.人力投资的回报率问题。企业的目的就是以最小的成本去创建最大的利润。企业雇佣的员工就是要让他们去创建最大的利润。所以肯定要发挥他们全部的实力，工作时间就是工作，若工作累了让他们休息，那支配休息时间又有什么用呢尤其是小企业，本身的资金并不充足，所以肯定要降低不必要的人力开支。能让员工兼职的，就无需另外聘用。为每个员工制定业绩考核表，若回报率达不到预期目标，就实行惩处措施，实力实在不够只有解雇。 总结：或许太严厉的制度会限制员工的发展，会使员工反感，但严格的制度产生压力，压力提高工作效率。因此公司业绩也会上升，相同员工的收入
8、也会增加。而松散的公司，导致的只有低效率的工作，最终的结果是不满足的业绩，员工也会因收入的削减而埋怨。所以许久看来，严格的制度是企业生存和发展的保障。且习惯的养成很重要，若一起先无有效的制度，那么以后也很难制定出。 新兴小企业管理制度创建心得篇二 一个企业是由许多个人组成的，是一个组织。总的来说管理企业就是管人、管思想、管制度。管理是全部企业都须要面对的课题。小企业同样须要管理，针对小企业，主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和限制成本等制度。 企业管理有三方面：人力资源管理、经营管理、文化管理。只有三
9、方面齐头并进，企业才能蒸蒸日上。 首先管理人员要以身作则，遵守公司的各项制度，起到表率作用，你的员工才能够信服你。其次你要关切你的员工，并尽力帮助员工解决工作上的问题;团结员工是重要的一件事，你带领的是一个团对，你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展，在对待员工上要一切以工作为准，少加入个人的一些因素;只有做好工作使公司经营良好，全部员工的收入和待遇才能够提高，这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。 详细操作中建议如下： 一、明确企业目标，达成共识。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大削减管理和运作上的摩擦; 二、明确谁听谁的和什么事情谁说了算，并用书面的正
10、式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的安排。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通特别关键，避开管理陷于混乱; 三、由于创业期规模较小，很多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格。 四、在公司内部形成一个管理团队。定期交换看法，探讨诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般实行三级管理结构，决策层、管理层、一般员工; 五、制定并尽量遵守既定的管理制度。必需强调人人都必需遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。 其实说究竟，企业能不能做好，就是能不能做好企业管理工作，管理工作做好了就不会做不好企业。 新兴小企业管理制
11、度创建心得篇三 人们在不久以前还广泛地认为，小企业不必过多地留意或根本不用去留意管理，因为管理只是为大家伙打算的。小企业中现在还有人这样说，管理吗那是通用电气公司才须要的;我们很小，又很简洁，用不着去留意管理。但这是一种错误的看法。 小企业甚至比大企业更须要有组织的、有系统的管理。它的确无需有浩大的中心参谋服务部门，在很多领域中也无需有困难的程序和技术。事实上，小企业也负担不起浩大的参谋服务部门和困难的程序，但它的确须要有高度的管理。 1.小企业须要有战略 小企业经不起处于边缘状态，却长期处于这种危急之中。因此，它必需细致考虑出一种能使它显出特色的战略来。 用生物学上的术语来说，它必需找到一个
12、特别的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特别位置可能是在某一特殊市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费须要上说，还是从消费者的价值观上说)，也可能表现为在某一方面特别卓越(如供应某种服务的实力)，或有某种独特的技术。 这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占据导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力气集中于眼科医师治疗病人的须要，特殊是眼科手术的须要，为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上，虽然并不是没有竞争的，但它却确立了强大的领先地位。 还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司(checker c
13、ab)。契克公司每年只生产四千辆汽车，但在出租汽车制造业中占据先地位;美国汽车公司(american motors)的产量80倍于它，却是一个处于边缘状态的企业。 一个小企业的战略也可能是把力气集中于为一个小而重要的领域供应精彩的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了精彩的成果。它们之所以能获得精彩的成果，都是由于它们的经理确定在某一领域中集中力气并供应精彩的服务。典型的状况是，其中的一位经理确定自己在供应各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁，但是他可以供应真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型超级市场由于规模太大而很难供应
14、的，却是超级市场的顾客所最重视的。 即使更小的企业也须要而且能够制定一个战略。 美国大城市四周的郊区一般都有着过多的房地产代理商，其中绝大多数都只能牵强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于细致考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但特别获利的业务。当在 1950 年左右起先从事这项职业时，他细致地考察了他所在的地区并发觉该地区的主要行业是高等教化。虽然当地的很多居民早出晚归地到旁边的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富有的老师。这些老师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。 在美国的全部职业中，年青的高校老师的离职率可能是最高的。这些年青
15、老师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新老师，离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商确定把力气集中在这个市场上并为它供应所须要的服务。他还发觉，他可以用最低的成本同这个市场干脆接触。因为，各个院校打算雇用的新老师和在学年结束时打算离开的老师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很兴奋有一位牢靠的人来担当为新老师找寻住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍旧不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。 这些例子明显非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是机会型的，而是问题型的解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是胜利的企业。 因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：我们的企业是什么以及它应当是什么2.
