企业战略与薪酬战略

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1、企业战略与薪酬战略 在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业 的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业 是扩张、稳定还是收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定 的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩 战略三种，而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三 种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然存在差异。一、企业战略与薪酬战略1. 成长战略 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可以 划分为内部成长战略和外部成长战略

2、两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所 拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我 扩张。而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略 这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地 位。对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市 场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险， 同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来 获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相 对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或

3、股票选择等计划，从而使员工在长期中能 够得到比较慷慨的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。此外， 成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意 分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权，同时，由于公司的扩张导致员工所从 事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的 具体职位更为关注。当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异决定了两者在薪酬管理方面也存在 一定的不同，其中，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励 上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2. 稳定战略或集中战略

4、稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经 占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定 战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键 在于是否能够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以 稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一 致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求，因此在薪酬管理方面，薪酬决 策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成 上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳 定的基本

5、薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持 平或略高于市场水平，薪酬水平不会有太大的增长。3. 收缩战略或精简战略 收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企 业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。由于采用收缩 战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营 业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外， 许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。此外， 像我们在后面所要讨论的斯坎伦计划这样的收益分享计划，也是在那些面临财务困 难的企业中率先开

6、始实行的。二、竞争战略与薪酬战略1. 创新战略 创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这 种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由计划到投放 市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产 品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化 需要，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等则不是很重视。 因此，这种企业的薪酬系统往往非常注重对于产品创新和技术创新等给予足够的报 酬和奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基准并且会高于市场水 平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承

7、担风险的人。同时，这种企业会在工作描述 方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。2. 成本领袖战略 所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况 下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。因此，追 求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，尤其是对操作水平的要求很高，它们的 目标是用较低的成本去做较多的事情，因此对于任何事情，它们首先要问的是，“这 种成本的有效性如何？”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细具体 地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面， 这种企业会密切关注竞争对手所支

8、付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞 争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能控制薪酬成本支出。在薪酬构 成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重， 这一方面是为了控制总成本的支出，不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升， 另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。3. 客户中心战略 客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势 的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦于客户，它希望自己以及员工不 仅能够很好地满足客户的需要，同时还能够帮助客户发现一些他们尚未明晰的潜在 需要，而且设法帮助客户去满足这些潜在需要

9、。客户满意度是这种企业最为关心的 一个绩效指标，为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客 户需要作出反应的速度，这类企业往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量 来支付薪酬，或是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20 世纪 80 年 代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于 岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂 钩。“全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。公司给受聘者支

10、付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，称为“全面 薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工 资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货 币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、 公司配车等。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价 值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的计算机）、 培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、 相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的激励与内在

11、的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去 的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员 工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想 用钱来解决，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。二、全面薪酬战略的内涵 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统。它 关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传 统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。 全面薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的 奖酬项目结合起来，最大限

12、度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。三、传统薪酬战略与全面薪酬战略 由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企 业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒 弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩 效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢 的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥 的作用也出现了变化。1. 基本薪酬方面 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保 持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工

13、资来强调那些对企业具 有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的平台的作用。2. 可变薪酬方面 全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更 容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可 变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，从而 不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，也为在双方之间建立起伙伴 关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够 对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不 利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，

14、集体可变薪酬、利润分享、一次性 奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性 和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3. 福利方面 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标而实现的，并 非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战 而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合 理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基 本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下， 许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的

15、养老金计划 所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。 总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一 致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而 不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升； 是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。四、全面薪酬战略的特性 全面薪酬战略具有以下几种特性。1. 战略性 全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略， 它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的 “弹 药”基本薪酬、可变薪

16、酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度 地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。2. 激励性 全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好 的传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效 足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们 离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特 征。3. 灵活性 全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在 对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计 出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应 不断变化的环境和客户的需求。4. 创新性 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举 措；但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用于不同的环 境，并因时因地地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理