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1、平衡计分卡实施过程的盲点1992年，Kaplan与Norton教授根据对许多发展出创新绩效衡量系统公司的个案研究，提出“平衡计分卡”模式，即以平衡为诉求，寻找企业短期目标与长期目标、财务与非财务指标、落后与领先的衡量指标、企业内部与外部绩效等众多层面间的平衡状态。他们以飞机驾驶为例，说明在复杂的企业经营环境中，要了解组织的实际营运状况，就要通过像飞机仪表板般的复杂、内含多元化绩效评估的制度，随时将营运情况反馈给管理层，并据此作必要的营运调整，确保达成组织设定的既定目标。 平衡计分卡模式，将绩效评估指针分成4个重要层面：顾客层面、财务层面、内部程序层面及学习成长层面，并依据4个层面分别设计适量的
2、绩效衡量指针，这样既可以提供企业营运所需信息，又不会使信息太过庞杂失去效用，以促进企业策略与远景的达成。高层主管盲目热衷 基本上，平衡计分卡式的建置模式为由上至下，即由高层管理人员主导策略的制定，再将它转换一套环环相扣的绩效衡量指针体系，以确保全体员工可以努力达成企业目标；而且也必须要由高层主管主导整个平衡计分卡的导入，才能确保整个导入与建置计划不会无疾而终。 然而在实际操作上，这种导入方向却往往陷入误区：只有高层主管最清楚也最热衷自己制定的经营策略，属下员工不是无法了解，就是没有将策略成功地转换为确保达成策略的各种行动方案，甚至不能开展衡量员工执行各种行动方案的绩效指针，致使平衡计分卡无法发
3、挥其应有的功能。 另一方面，有些高管认为自己的策略与衡量指针最正确，进而要求全公司应共享其制定的绩效衡量标准。这种做法忽视了企业每个部门、每个功能、每个员工、每项作业在各种行动方案上有自己应发挥的角色，因此不可能有一套全公司可以共享的标准绩效衡量指针。这种做法，将抹杀平衡计分卡模式所发挥的转换企业策略为各种行动方案的效果。绩效衡量指针不等于企业增值动因 对于营利机构而言，企业的经营策略，必然与可有效生产具增值效果的商品、或提供增值型服务有关，以增加企业与全体股东的价值。因此，企业的绩效衡量指针必须与其增值动因有直接相关性。然而，有些增值动因对企业价值的增进有较高的贡献，有些则需要大量资源的投入
4、。企业把策略转换为各式行动方案时，并未审慎研究增值动因的贡献度，及其相关配套资源与成本，将增值动因加以排序，挑选优先的增值动因。另一方面，企业所发展的绩效衡量指针与增值动因的关联不一，即使企业适当地挑选最佳的增值动因，并投入相当努力，也不见得所发展出与增值动因直接相关的绩效衡量指针。当企业设计平衡计分卡时，如果不能仔细探讨这两个层面，将导致所建置的平衡计分卡体系不能完全发挥应有功效。有保留地使用别人的经验 企业建置平衡计分卡体系时，必定会参考其它企业成功的实施经验，以及管理顾问、会计师的意见，而众多相关理论也是重要的基础。然而，企业往往会效仿别人的成功经验，或是将相关理论奉为圭臬。 参考其它企
5、业做法以及相关理论并没有错，问题是每家企业有其特殊的管理风格、营运特性、组织文化、可用资源，直接套用同业的绩效指针或教科书的范例，将会忽略在平衡计分卡把企业经营策略转化为有效增加企业价值的过程中，必要的全面性思考，即公司如何创造增值商品或服务过程。这些是导入平衡计分卡过程中最重要的一环，也是最核心的基础。直接套用同业的指针，会使企业丧失导入平衡计分卡可获得的宝贵经验与历程。 另外，每家企业的增值动因对增加企业价值的贡献度不同，各个部门与每位员工的行动方案和绩效指针对企业增值动因的敏感度不一，企业必须量身订制独特的绩效衡量指针体系，仔细筛选适用的指针，而非一味添加或套用，才能将平衡计分卡的功能发
6、挥到淋漓尽致。应由信息部门完全主导平衡计分卡的建置 在IT时代，平衡计分卡模式若能配合信息系统的建置，所能发挥的功效将大幅提高。 目前有许多平衡计分卡的软件包或信息系统开发成功，且导入平衡计分卡的企业最终仍会开发一套结合各种信息科技的资讯系统，因此许多企业自然而然会由信息部门主导平衡计分卡的建置过程。这其实是一个相当务实且顺理成章的做法。 由于平衡计分卡必须有整个企业的全面性参与，除了信息部门外，人事资源管理部门、生产部门、行销部门、配销部门、后勤部门、财务部门等，也必须参与配合。 再次，为确保各式行动方案能有效推动，还必须有适当的绩效衡量体系与薪资奖酬体系，促使员工与各部门有足够诱因与动机参
7、与执行。信息部门所掌握的资源、被授权的范围、以及管理能力，可能不足以全面主导整个平衡计分卡信息系统建置的推行。因此不能一厢情愿地认为信息部门必定要成功达成推动平衡计分卡，最重要的还是高层主管的全程主导与协调，由信息部门作为主要执行单位，才能确保各单位不会因本位主义或推卸责任而无法成功推行平衡计分卡。绩效衡量体系与报告体系未能适当连接 由于平衡计分卡兼顾财务、顾客、内部程序、学习与成长等4个层面，因此企业现行的着重于财务层面的报告体系必须改进。 但是，有些企业的平衡计分卡导向的绩效衡量体系，却与其报告体系平行存在，致使管理层仍然根据偏重财务层面的报告体系所传达的绩效信息进行决策，却忽略平衡计分卡
8、信息系统中，非财务层面绩效指针所传达的情况，这是一个普遍存在的盲区。 如何将平衡计分卡所衡量包括4个层面的绩效信息与企业现有的报告体系整合、连结，是信息部门与财务会计部门必须充分配合的环节。绩效衡量体系与改善行动脱离 部分企业所建置的平衡计分卡绩效衡量指针体系，不能反映企业策略的达成状况。 由于平衡计分卡的绩效衡量指针是为了衡量行动方案的执行成果，因此，企业往往只看重到了这点，却忽略绩效指针与增值动因间的关连性。 例如，衡量是否准时送货的指针，不一定在达成其最高绩效时、必能确保对企业的增值效果有正面帮助，一味地追求准时送货也未必就是企业最佳的行动方案，还必须看到绩效衡量指针与改善行动间的关连性
9、。因此，审慎建置的平衡计分卡制度，应考虑二者的关连性。 企业在建置平衡计分卡体系时，可能对两者的关连性认识不足，或没有任何先验知识，而这正是企业要建置平衡计分卡体系的重要目的之一。因此，企业必须记录在设置平衡计分卡过程中，组织变革的所有历程及轨迹，并深入检讨绩效未达目标的原因，特别是绩效指针、行动方案与增值动因之间的因果关系。惟有如此，企业实施的平衡计分卡模式才能有效发挥其功能。绩效衡量体系未与人力资源管理体系配合 建置平衡计分卡的终极目标，是为了提供员工创造企业价值的诱因与结果，而适宜的薪资报酬制度，以及任用适当的员工，并提供专业发展的机会与工作环境，才是促使员工努力达成企业策略与目标的重要
10、诱因。因此，平衡计分卡必须与企业的人力资源管理体系配合，否则能达成的成果也相当有限。 这可能是设置平衡计分卡中相当困难的一环，而且需要因时、因人、因地持续不断地演进与努力。许多企业认为，只要信息体系内含有众多与增值动因间相关的绩效衡量指针，平衡计分卡就能自动确保达成企业的策略目标，而忽视了与人力资源管理体系相连，是最大的盲区之一。建置平衡计分卡体系的关键步骤 针对不同事业单位，要量身订做绩效评估指针。虽然平衡计分卡观念架构发展至今，已有相当多的实施经验，适用于各种行业及企业的重要绩效评估（如股东权益报酬率、顾客满意度、员工满意度、创新能力等）已然成形，且有许多理论可资参考。但是，企业是由许多互
11、相分工合作的部门与事业单位所组成，每个组成单位皆有各自的目标以及应完成的行动方案，因此也应该有各自特殊的绩效评估指标和解读方式。 例如，准时送货指针，对于行销业务部门以及后勤部门（如会计部门账单的准时寄发）的意义与重要性应有所不同。公司必须考虑不同事业单位的特性和功能，量身订做各自的绩效指针，并应随着事业单位角色的转换，加以适当调整。 此外，还应及早发现、通报异常的绩效表现。由于平衡计分卡有4大层面，管理学家建议每个层面不要包含太多指针，但是由于每个事业单位皆有各自的指针和不同标准，平衡计分卡体系内其实充满为数众多的指针。虽然信息科技的进步，使得企业处理包含众多指针与信息的系统并不困难，但是为充分节省珍贵的管理时间，管理阶层应将焦点集中于处理异常现象。因此平衡计分卡体系中，如何呈现异常的绩效表现，才是重要的考虑因素。
