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1、全面整合下的成功 上海电气收购日本秋山随着国内经济的日益发展以及市场竞争的日益剧烈,越来越多的公司选择并购来提高自己在市场中的占有份额,提高自己的竞争实力。然而,如何在强大的并购热潮中，特别是在跨国并购中获得成功，实现自己的预期目的，是一种值得思考和摸索的问题。调查表白，在每年的并购案例中,70%的案例是失败的,只有%获得了成功。但是上海电气集团却正以令人折服的实践告诉人们,把握时机，收购国外同行的名牌公司后进行全面的整合，不失为获得并购成功并向价值链上方攀登,融入国际世界经济发展的最佳措施之一。跨国收购是个大题目，中国公司国收购要买的绝不是产能，甚至临时没打算从收购中赚钱，而是用对方的经验为
2、自己开路,用别人的品牌内涵武装自己的头脑，做到“你中有我、我中有你”、获得双赢。收购秋山公司的成功实践生动的表白:进军海外,与全球经济发展脚步对接，是中国公司发展到一定阶段的后必须面临的课题。但是，在进军海外的同步,公司将面临文化差别,市场环境差别等一系列差别带来的难题。因此，要想成功进军海外,除了进行跨国并购外,更重要的是进行并购后的整合。中国机械工业销售排名第一位的机电装备产业集团上海电气上海电气集团股份有限公司，简称上海电气,是中国机械工业销售排名第一位的机电装备产业集团，它的历史可追溯到88年。重要业务是从事设计、制造及销售多种电力能源设施、机电一体化设施、交通设施及环保系统等产品及有
3、关服务，旗下有机床,环保，电梯，印刷等多种产业集团,集团有核心公司60余家。 4月28日正式在香港交易所挂牌上市, 月5日透过换股方式合并上海输配电股份有限公司正式在上海证券交易所挂牌上市。目前员工总数超过0人，拥有上海机电股份有限公司等上市公司和上海三菱电气有限公司等50多家合资公司。日本印刷机制造中的佼佼者秋山印刷机气公司日本秋山印刷机气公司开办于198年,于1995年初次成功发明了双面印刷机，因此名扬世界。顶峰时期的销售业绩约50亿日元，拥有80名雇员，是一家有着0近年历史的世界出名单张纸胶印刷机制造公司，拥有一流的胶印机技术,多项国家专利和全球出名品牌及销售网络。由于日本国内经济长期疲
4、软，日本印刷业逐渐萧条,新印刷器材的需求也越来越少,同步加上公司管理中长期存在的重大失误等因素,曾经辉煌的秋山印刷机公司在已步履维艰，营业额从从最高时的50亿日元跌倒60亿日元，陷入入不敷出的困境。到,秋山的负责已经达到76亿日元，不得不面临破产的境地。秋山印刷机公司由于国内经济萎靡，需求越来越少,逐渐失去了市场，而这对上海电气集团却刚好相反。中国作为最大的发展中国家和世界第一人口大国,有着巨大的市场潜力,同步中国的经济也是稳定增长，多种公司不断浮现，对印刷机的需求很大,上海电气集团看到了这这巨大的潜在市场和它所能带来的超额利润。然而，上海电气更为看重的是秋山公司的先进技术和专业人才。于是，就
5、这样上海电气集团开始了自己对秋山的并购之旅。从月到12月,在日本上海电气株式会社的协助下，上海电气集团与在上海合资经营印刷机制造公司的合伙伙伴晨兴集团，组织了精干的项目组,聘任国际一流律师和会计事务所为项目顾问，对秋山公司进行了彻底的法律和财务审慎调查,并编制了详尽的可行性报告。1月,上海电气集团宣布，与英资晨兴集团联手,以50%：50%的出资比例,为项目投入00万美元,联合收购秋山公司经营权，涉及技术，专利,品牌，市场,土地,厂房，设备等有形资产和无形资产，收购后的新公司名为“秋山国际”。事实上，引起外界和媒体震惊也好，怀疑也罢,秋山国际的成立，但是是中国国有公司成功收购境外名牌公司的序幕，
6、从新公司挂牌开始，它不同凡响的超常发展，是世界结识中国印刷机业境外收购案例真正意义的起步。收购当年，秋山国际安静地实现了扭亏为盈,实现税前净利润16亿日元,赚钱150万美元。次年,即，秋山国际的销售收入增长了0，达到65亿日元，即58万美元，人均销售收入达到万美元。，其销售收入攀升到0亿日元,实现了再次增长0%的目的，税前净利润已相称可观。,秋山的销售收入已超过95亿日元,折合8500万美元。同步，秋山品牌的高档胶印机正从上海电气旗下公司源源不断销往世界各地。短短几年，上海电气收购日本秋山经历了被某些媒体从曲解到承认赞扬的过程,日本众多媒体先后进行多次追踪报道，称其为“日本国内外资经营最成功的
7、公司之一”,美国华盛顿邮报特意派记者先后调查了三个月，结论是“秋山国际规模不大但其经营团队的理念和公司研发能力，却是全球先进的”。秋山国际公司为什么能在并购后获得如此大的成功呢？重要是其在并购后进行了全方位谨慎成功的整合，涉及技术价值链，人力资源，经营管理,公司文化,市场五个方面。技术价值链整合公司的价值发明是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动涉及内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则涉及采购、技术开发、人力资源管理和公司基本设施等。这些互不相似但又互相关联的生产经营活动，构成了一种发明价值的动态过程，即价值链。而技术价值链重要是指技术
8、研发部分,它是公司价值链的核心。随着新经济时代的到来和全球化步伐的加快，技术逐渐成为发展经济的原动力。市场瞬息万变，技术和市场的剧烈竞争,常常影响公司的发展。它即可给公司带来风险和挑战,又可给公司带来商机。技术在公司的发展和竞争中越来越重要,因此，公司在并购后进行两个公司间的技术价值链整合也是十分有必要的。通过技术价值链的整合，可以使并购公司充足运用目的公司的先进技术,加强自己的核心竞争力，让自己在并购道路上越走越远。秋山拥有发展尖端技术的能力,却缺少资金投入;上海电气集团资金实力雄厚,却缺少发展尖端技术的平台及人才。收购后，秋山通过继承、消化、吸取原公司的先进技术，在上海电气的资金支持下迅速
9、恢复了制造设计能力，并建立起了跟踪世界先进印刷技术的研发基地。新设的“秋山国际”拥有5项专利、特许权和商标权，另有正在审查中的1项特许权,开发出了又一种全球领先的高速印刷机:XT单面机,速度可达1000张小时。为更好地发挥秋山的技术作用,上海电气集团还投资在日本东京成立了“上海电气研究中心”。先期从秋山引入中国的产品T单面机已经达到0以上的国产化率，时机成熟时上海电气可以把更多的有关技术引入国内，获得共赢的效果。人力资源整合人力资源整合是指根据战略与组织管理的调节，引导组织内各成员的目的与组织目的朝同一方面接近,对人力资源的使用达到最优配备,提高组织绩效的过程彼得德鲁克在并购成功的五要素中指出
10、,公司高层管理人员的任免是并购成功与否的核心所在。泰坦鲍姆也提出，在参与并购谈判的部门中,没有人事部门的参与是导致并购失败的重要因素之一。由此可见,公司并购能否成功，在很大限度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。众所周知，市场经济是竞争经济，市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源特别是优秀人才是公司的无形资产和竞争获胜的法宝。谁拥有了优秀的人才,谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的积极权。世纪90年代以来，随着科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的不断加快以及公司规模的不断扩大,优秀技术人员、高档管理人员在公司中的地位和作用越来越重要，众多的公司为了留住并吸引优秀人才，纷纷提出了多种各
11、样的人才优待政策和诱人的股权鼓励筹划。但如果公司被并购了，上述政策和筹划发生了变化，就会导致优秀人才的流失,给并购方带来损失。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高档经理中75以上的人都觉得,留住人才是公司并购成功的核心因素。公司的核心竞争力最后体目前人才上。上海电气一方面尽量保存秋山原有员工，鼓励在并购前后流失的技术核心员工返回岗位；另一方面对人员构造进行了一定的调节,强化了对原“秋山”员工的绩效考核,“解雇”了某些生产力低的员工。同步，人力资源整合使收购双方都获得了很大利益。并购后,上海电气加强了国内与“秋山国际”间核心技术人员的交流。秋山掌握较先进的核心技术，每年定期派
12、工程师到国内工作,进行技术指引。秋山的技术人员通过与中国技术人员的交流增长了对中国市场的理解，有助于提高其科研针对性购双方都获得了很大利益。上海电气也定期差遣核心技术人员到“秋山国际”学习和参观访问，并实行一定的培养筹划。经营管理整合经营管理是指对公司内部全方位的管理,涉及生产管理，人员管理等方面，目的是为了达到预期的赚钱目的。有先进的技术,专业的人才，充足的运营资金，但是如果不能对这些进行良好的经营管理,也很难达到甚至达不到预期的赚钱目的。因此，经营管理对公司后来能否走向成功，能否获得收益是至关重要的,在并购后对公司进行经营管理整合的重要性也就可想而知了。如果并购后可以对公司进行良好的经营管
13、理整合，那么将既有助于公司内部的运营，同步也有助于并购后两个公司的融合,并在此基本上发挥各自公司的长处,成功实现并购的目的,获得双赢。成功组建“秋山国际”后，上海电气派出了一支精干的管理团队。新成立的秋山国际的管理层分为：代表执行议员、董事会代表、日方总经理。其中,日方总经理负责公司平常经营和管理。新管理团队在秋山的生产、管理等方面彻底实行削减成本战略,大胆引进了新的人事制度，积极导入“能力主义”,采用“双向选择，择优录取”方针。针对秋山采购成本居高不下的顽症，管理团队力排重重阻力，解雇了秋山原采购经理,采用“比价采购”方式,同步将采购目的扩展到全球。这一重要改革是一举使秋山挣脱亏损的重要因素
14、。同步,上海电气也积极学习秋山的先进经营管理经验，如现场管理法，使国内管理水平有了较大提高。针对国内员工责任心相对较弱的特点，上海电气转移了在秋山的经验，加大了员工的绩效考核与对比监督，引入竞争机制，使员工生产积极性与生产效率得到很大提高。公司文化整合公司文化整合就是指故意识地对公司内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整顿整顿，并将其结合为一种有机整体的过程,是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程公司并购中的文化融合非常重要。并购后公司必然带来文化的碰撞，公司战略、资产优化、业务调节、管理整合固然重要，但是文化融合则是核心性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多公司并购案例阐明
15、,由于文化的冲突和价值观的互相排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲15个兼并重组的公司调查，调查表白导致并购失败的因素中,文化的差别高居首位。文化是公司重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应注重不同背景下形成的文化的整合。要避免集而不团的现象,使公司兼并产生112的效果，就要注重公司并购中的文化整合秋山国际目前170名员工中只有3人是中国籍，98以上的员工都是日本籍。对中国与日本文化差别的注重与对日本文化的研究成为中方管理者管理“秋山国际”的重要环节。中方管理者发现,日本文化是一种“力求完美与优秀”的文化，强调忠诚于公司，员工工作非常认真。
16、因此,中方在管理中竭力做到尊重日本文化,同步发扬中华文化精髓,同步坚持原则。例如，在取消论资排辈的年龄工资制、实行绩效考核、提拔青年干部等改革措施实行初期，日方人员都体现出一定的抵制情绪,中方管理者一方面积极真诚地沟通,同步让老员工参与到改革决策之中,让她们给候选人打分，最后消除反感情绪。中方通过学习日本优秀公司文化，也进一步增强了自身公司的凝聚力。市场整合市场整合是指在并购后，两个公司根据自己原先细分市场的不同，顾客群不同等重新进行市场整合，是之产品符合目的市场的需求。不同的产品会有自己不同的细分市场，有的产品也许定位于高品位市场,走的是“高,大,上”路线，有的产品则也许由于自己的实力局限性,定位于低端市场,走的是“物美价廉，薄利多销”路线。有的定位于国内市场，有的定位于国际市场,尚有的同步定位于国
