人力资源六大模块管理

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1、人力资源六大模块管理之员工关系管理篇Employee Relatio ns Man ageme nt,ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体 系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行 为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实 现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通 管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组 织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导 建立积极向上的工作环境员工关系管理中包

2、含的要素现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务（现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这 项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力）、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、 工作丰 富化、晋升、员工的信息管理（对那些相对比较大，如几千人的公司非常重 要）员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购（稍微 消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的）工作扩大化、岗位轮换等。其中劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨 询服务是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福

3、利的产生来源于日益强烈 的竞争压力；员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要； 另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购则是稍微消极一点的员工关系管理，是 用来处理员工的。员工关系管理的目的从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅 是让员工满意，而应该是使每一位权力人”满意的结论。权力人应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企 业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文 化明确提出：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊

4、严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他 们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、月服务的提供， 更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱 怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是 如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意 而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为 公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听至I消

5、极的、负面的 或者笼统称做所谓员工“不满意的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极 的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或 许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的， 换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。 惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管 理中的种种问题。员工关系管理的重点员工成长沟通管理据烽火猎聘数据显示员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试 用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理” 等八个方

6、面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员 工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。员工关系管理误区当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员 工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客 户关系管理（CRM）,对内实行员工关系管理（ERM ）就成为必然。但员工关系管 理管什么，对此的认识并不清晰， 甚至存在一定的误区。1误区之一一一包论”包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内 抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业 作为一个垄断

7、性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。 很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。 结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大 的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生 活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是 企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的 核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大， 越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨

8、大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。2误区之二一一均论”不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了 80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者 也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑 战。正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯 定了 20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿 得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平

9、均主义的人 际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。3误区之三一一文凭论”通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎 么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的 文 化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中 成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全 提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准 全面流行。这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面， 在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易

10、于建立企业的共同愿景，通过员工个体的 自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来 系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素 质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果 这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力 量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。 员工关系管理的具体内容从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管 理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计 和调整，人力资

11、源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间 的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以 外事件。二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的 组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程

12、序，考评工作既能真实反映员工 的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的 问题。七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。八是服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助 员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。员工关系管理的最高境界1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工 关系管理的起点是让员工认同企业的

13、远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没 有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当 然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实 现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东 西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。 因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准 和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织 成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是 组织成员相互区

14、分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业远景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前 提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是 为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建 立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完 善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成 了员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分。上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不 是有形的，但却发挥着有形

15、契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望， 并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的 需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个 方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员 工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的 激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行 为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企 业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结

16、合企业发展目 标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的 共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是 一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干 枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心 部分。4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员 工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需 求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系， 提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部 门是员工关