《基层主管必备管理知识--第一章.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基层主管必备管理知识--第一章.doc（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基層主管必備管理知識目次I 重新檢討每天的工作應有的認識 工作要一項一項理 要有工作是一定要先經過計畫而後開始做的觀念 不僅僅是作業時間的製造間 作業速度的判斷 標準時間可以減低 作業日報表的活用 作業的查核方法 安全管理的查核表問題III 爲了要善於處理工作應有的認識 應該了解製程的流程 明確訂出工作的程序 日程管理的高明做法 突發性緊急趕工作業要如何處理 依工作項目分配表決定工作的分擔 沒有目標就無法工作 標準時間是作業管理的基礎 事務性作業要以基準日程表來管理問題IIIII 對工作改善應有的認識 消除“找東西時間”的浪費 觀測工作的方法 作業動作要考慮經濟性 研究出可以舒適工作的作業環境
2、 以VE手法降低成本的意義 以ABC分析推動有效的管理 有么有無謂的物品搬運問題IIIIV 以圖表作為研究工作的工具 工作場所的績效應以圖表來管理 以魚骨圖分析原因 用圖解來發現問題并解決問題 要活用數據 正確掌握問題的七種工具 事務性工作并非只限於事務員要做的問題 IVV 使自己更充實成長應有的認識 編訂自己的職務說明書吧！ 培養有彈性的思考能力 九九型與九一型管理者 阿諛奉承不如鍛煉腦力 讓部下也成長的管理者本身之自我啓發 成為指使人的管理者不如成為有理解的領導者 管理者的主要業務是例外管理 要自顧承擔不易對付的工作問題VVI 對激發部署工作意愿的應有認識 先要具備能受部署仰慕的能力 不要
3、辜負部署的工作意愿 利誘與懲罰的管理是行不通的 要積極授權 使部署親身體驗到工作的意義 要引導部署產生興趣 訴諸於視聽的有效指導問題VIVII 高明地指導部署的要領 先教工作的意義 教導部署對工作的應有心態 工作的基本之重要性 作為一個部署很容易向你報告的管理者 與部署共同檢討工作 根據作業指導表做正確的指導問題 VIIVIII創造良好的工作場所應有的認識 管理者要先打招呼 想要告訴他的話以及不能說的話 看什麽樣的場合怎樣責備 要注意非正式組織的領導者 部署會有三次危險期 人事考核的進行方法 公正評定部署的應有的認識 避免引起勞資糾紛應有的認識問題 VIIII 重新檢討每天的工作應有的認識凡是
4、都說沒有辦法的人，才是真正無可救藥的人。下村湖人工作要一項一項處理A工業公司種子舉辦員工集中住宿訓練時，會向學員發問，有哪些人曾經有拉開防雨木板套窗的經驗，人數竟然超過20%。對此現象唐股長露出了苦笑。因為鋁門窗普遍之後，有防雨套窗的房子已逐漸減少的關係。要把窗板收入與窗箱時，如果不按照順序合縫地套進箱裹，就無法將所有窗板收進去。如果隨便不經意地一塊一塊套，套到中途就會再也套不進去，而不得不重來。又，不僅是具備勤勉之美德，而竟被稱頌為勤勉之師的二宮尊德先生，曾經留下一句有關工作的訣竅之言。一百萬石米雖多，但并非因其米粒之大；耕一畝田，其成在於每一鋤之功。優秀的管理者是指有能力安排工作的優先順位
5、，并深刻了解工作是要一項一項解決的重要性之人。工作場所的每一天都要加以重視，每一項工作都要給部署妥適的指導，使部署能以愉快的心情，在所定的期限內達成目標，這就是管理者所要扮演的角色。這一項工作要優先完成，那一項遲一點也無所謂。這一件要作精密加工，而那一件則只要滿足功能就可以。如此這般地根據對工作的深刻理解，而下達適切的指示，這對管理者是非常重要的事情。這種想法與將工作按照喜不喜歡來區分，或對工作持草率的心裡，完全是兩回事。組織愈大，就愈需要有關部門之間的密切配合，而將小工作一項一項地做得很好就是提高公司整體成果的最佳捷徑。當要推展這種一完成工作的想法時，查驗工作流程中有沒有什麽阻礙，并一邊管理
6、工作的進行，這才是管理者應盡的任務，當您創造了能夠迅速完成每一件工作的工作環境，並且能果斷地決定工作的優先順序，而下達迅速判斷處理事物的指示時，部署才能會心服口服追隨為管理者的各位。所以，管理者不可以一次分派四項以上的工作給部署去做。分派三項工作乃是逐一完成工作的作法。一是現在立即要做的工作，二是改工作完成後馬上要做的工作，而這工作終了後要著手的就是第三項工作。因為這種程度才是部署容易安排的。管理者在分派工作時是要在部署惡臭一件工作，就要追加一項工作。當然由部署自行決定工作的優先順位也是一種辦法，但是很多工作是又管理者來作適當的指示，會錯誤較少，效率較高。訂定工作的比重 把工作計數化或文章化
7、以工作的重要度，緩急度，難易度來作區分 應該要先完成那一項工作，決定優先順位 考量承辦人的質量後，再作分派在追加一項工作時，工作的優先順位說不定會發生變化。當作變更的指示每逢追加一項工作，管理者都必須相加說明其理由。 要有工作是一定要先經過計畫而後開始做的觀念韓君是N電腦公司計算中心的優秀計畫人員（planner）。在工作上從未發生過過失的他，竟然犯了一次大錯誤。在他將要跟該中心的打卡沈小姐結婚時，未經斟酌的忙；，即獨自決定結婚日期并設宴招待上司及同事。但是，當天恰好是接受打訂單之後不久，所以大起慌亂。從以秒為單位工作的電腦來講，這件事的確使人大感困惑。受；代為安排的何所長則爲了協調參加人員而
8、大費周章，簡直束手無策。韓君從蜜月旅行回來的第二，即馬上被分派了要在期限內完成的工作。韓君為了挽回名譽乃全力以赴。從此以後，韓君徹底改變了作風，變成勤於有關人員做意見的溝通。從此他變成無論于公于私，都會事前擬妥計畫，根據此計劃執行，并與他人取得協調，這種尊重工作程序的一個人。在計劃公司的工時，必須作所謂協調的工作，認識此一功能的存在。法國的管理學者費堯（H.Fayal）曾經說過，管理乃是計劃，組織，命令（指揮），協調，控制的循環。這些就是工作場所推動工作的基本。Plan-do-check-action 這句話在現在的管理者是無人不知的。但是想要正確地實行并不容易。即使管理者本身對此有相當程度的
9、認知，但其部署卻不能有計劃的進行工作者多。根據日本政府通產省調查，對於日本一般從業餘員所缺乏的能力，依照其順序列舉如下： 計劃地完成工作的能力 維持良好人際關係的能力 自動向工作挑戰，提高自己能力的能力 提出完整的報告或聯絡的能力 對工作下功夫去加以改善的能力 迅速無誤地處理工作的能力由此可了解到，一般從業員太缺乏計劃性，構成了工作營運上的弱點。想要使管理循環順利進行，就需要部署的協助。如果工作場所的人際關係有齟齬時，P,D,C,A就無法順利運作。管理者的協調能能也要失去功效。管理循環的目的在於不斷提高工作及管理水準。管理者是不能有少許放鬆。道路顯示凸凹（人際關係的不協調）時，管理者要多花費無
10、謂的心力。工作場所的管理者及一般從業員之所以都要徹底了解管理循環與人際關係而致力于自我啓發的必要性，其理由亦在此。而其基本就是工作要有計劃（plan the work ）。不僅僅是作業時間的製造期間工廠主任曹君個性嚴謹，現場始終維持一塵不染，而且一定可以在期限內交貨，所以很受上司的欣賞。這是因為他懂得製程管理的原理，原則，把握住每天的工作使然。曹君常令部署思考本身的工作時間的經過情況。徹底消除部署們認為只要作铇，削就是工作的觀念。他時常一再對部署強調製造期間的觀念。也就是要部署不要認為工作只是指加工時間而已，工作是指從前製程把材料或半成品送到本部門的時候開始，至加工完竣後送到下一製程為止，才算
11、本身製作工作的終了。如僅考慮作業時間而加以分析，記錄，則這樣是很難排除工作場所的不均勻，勉強及浪費的。明明製作一物品所需工時是3小時，卻只是在懷疑為為何竟花費了兩天。這樣的話，日程管理與工作場所的改善是根本辦不到的。不去探討本身製程所發生等待加工，等待製程的原因，則無從進行日程改善。一定要把這些用數據來加以把握住，才能做好的製程管理。在本身的製程中，不發生等待的情形似乎是很稀有的現象。因為作業員在等待的時間就變成閒置時間（idle time）,所以一般的情況是前製程會不斷地把工作送來。承製多種物品或承擔多項製程時，會因“錯綜幅；”而發生更貧乏的製程等待。如果管理者的管理不當時，常有所謂早期訂料
12、。提早安排等現象而準備了大量待加工的材料或在製品。這是因為恐怕發生上述的作業員等待作業的閒置所引起的。的確，提高機器或人的運作率有其必要性。但更重要的是，要設法把等待加工的料件壓底到最低限度。既然知道在前後製程之間一定會發生等待現象，當然不應該放任不管。請與部署共同檢討本身製程的製作期間之長短的妥適性吧！ 本身製程上的搬運工作所需要的時間。 等待加工的時數或日期 準備時間 收拾整理時間 等待搬運的時間或日數以代表性料件經過次數測定後；上述各項目資料，作為掌握製程等待時間的數據。這樣做的主要目的，在於了解經過自己的工作場所所加工的物品是以怎樣的流程送到下一工程。以分析的眼光來觀察，而不是以一般的
13、眼光來看。任何人都不認為維持現狀是對的，但是因為是每天的例行工作，久而久之就見怪不怪了。管理者不僅要促使每一部署努力工作，也要部署能夠成為會去注視物品的停滯情形。也就是留意製程上的等待情況，而多動腦筋去加以排除或縮短。即希望管理者能夠促使部署們會去研究改善縮短製造時間。 業速度的判斷某現場的周班長因為對於部署的作業步調，也就是作業的速度到底是否正常，如果不正常那么與正常速度究竟有多少差距，無法加以評估而在嘀咕。部署間的作業步調差異很大。雖然知道有很大的不平均，但許多管理者都有不知如何作正確評價的煩惱。這是因為管理者中，曾經接受過正確評價作業員作業步調的教育訓練，速度評價(speed ratin
14、g)訓練的人太少的關係。即使訂有作業標準，而作業員也都依照標準在作業，但每人所花費的作業時間仍有所不同。產生差異的原因，在於每一作業員每一動作都有巧有拙。一般地，想求作業的迅速就具備技術，熟練，認真，體健之四要因，加上備有良好的機器與工具，否則不容易使作業順利進行。而作業時間是動作的影子，如果技術程度相同，人的賣力程度對動作的速度會有明顯的影響。因此，作業速度是由各種狀況結合而成的。對管理者而言。步調的評價是部署的指導監督與標準時間的設定上不可或缺的手段，所以這種步調的評價，當然絕對不可任憑管理者的感覺來做。對正常的步調，任何管理者都持有其本身所認定的基準，然而速度評價技術則是爲了使管理者的步
15、調評價更為客觀者。要學習步調評價的技倆，具體的方法是使用步調評價影片。是一種稱為多影像的影片。將同一作業用不同的步調來做的12種影像讓學習者看，使其記下眼睛所看到的畫面上之作業速度以及步調評價之值。現在以某一作業為例來說明。假定該作業係以基準值88的步調在進行，而管理者把它判斷為92。如下頁之圖所示。因為是在基準正負5%的範圍之內，所以大致可視其判定為正確。如此，基準值與個人的評價值（觀測值）差異在正負5%以內的話，該管理者的步調評價是可供實際應用的。正常步調的基準是：均1小時4.8公里的步行速度，走10步約需6.12秒鐘。把52張撲克牌以約30秒的時間分成4個地方的速度。用兩手把30支別針以24.6秒的時間插入標準針板。
