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1、管理会计之英利集团CFO李宗炜：英利凶猛在竞争趋向炽烈化的太阳能光伏产业中，英利集团以完整产业链在金融危机中实现反向扩张，借助世界杯踢出世界波。 当人们还在津津乐道施正荣的创业奇迹与尚德神话时，凭借南非世界杯的聚焦效应，英利集团已经打了一个漂亮的营销仗，成为全球范围内讨论的热门话题和各大报纸的头版头条。而对于英利在全球的营销战略而言，这仅仅是一个开始。 英利集团被人们所熟知是从今年6月11日南非世界杯开始，首次出现在赛场的中文广告牌“中国英利”引起众多球迷的好奇，一时之间“中国英利”成为网络的热门搜索词。截至7月31日，百度有关英利的文章已接近260万篇。 事实上，英利集团一直是太阳能行业的隐
2、形巨头。据2008年太阳能行业分析报告显示，全球太阳能电池10大厂商，无论是市场份额还是产量Q-cells都稳居第一，中国最大的光伏企业尚德电力位居第三，市场份额为6.3%，中国晶澳排名第五，英利能源位居第七。尽管2009年太阳能行业跌入谷底，但英利不仅没有缩减产能，反而逆势扩大产能。英利集团CFO李宗炜在保定总部接受记者专访时自信地表示，“金融危机期间，我们非但没有减产反而增产了，英利的全球市场份额从2008年的5%上升到2009年的10%，翻了一倍。” 杀入世界杯 始创于1987的英利，1998年开始进入太阳能光伏领域，是当时中国首家试水太阳能行业的企业。入行12年，逐步建立了从铸锭、硅片
3、、电池、组件完整产业链，今年7月初年产3000吨的硅料厂正式投产填补了原料的空白，从而为英利未来持续发展提供了原动力。 对于羽翼日渐丰满的英利来说，金融风暴后的光伏市场正发生着巨大的变化。以煤炭、石油、天然气为主要能源的传统能源市场日趋下降，而取而代之的太阳能、风能、生物质能等新能源一路高歌猛进。尤其是太阳能行业发展迅猛，各个国家在政策利好的刺激下都出现强劲的需求。巴克莱分析师曾预计今年全球太阳能安装量将接近11GW，与2009年实际安装量7.3GW相比增速将达到51%，此外太阳能市场不仅仅是B2B模式，有50%的终端客户来自于居民用户，这意味着，面对未来将呈几何级数增长的太阳能市场以及分散的
4、客户群，大规模的市场营销将是不二之选。 “因此，面对如此广阔又分散的市场，传统的营销方式显得不合时宜。英利需要做的就是改变以往的直销到面向营销，以最快的速度和最高的效率将英利品牌推到人们的面前，在潜在市场抢占先机。”与英利集团董事长苗连生一手策划并实施赞助世界杯的李宗炜将背后的思考呈现了出来。 从2009年9月赞助世界杯概念提出，到英利集团内部达成一致共识，再到2010年2月3日与国际足联的携手合作，历时五个月。李宗炜凭借“客户群聚焦、品牌效应”概念与包括市场、财务、人力资源各方面可行性分析，成功获得英利集团内部的支持；以“为全世界提供可持续发展清洁能源”的理念，将绿色能源与国际足联的绿色足球
5、成功对接，赢得了国际足联的好感，最终获得了入场券成功杀入世界杯。 外界猜测英利此次赞助世界杯的费用高达2亿元，甚至5亿元，虽然李宗炜并没有透露具体的数字，但直接否认了这一说法，“实际费用远没有这么多。” 在世界杯的64场比赛中，英利拥有在球场四周广告屏上滚动播放8分钟广告的时间，同时根据协议，英利还享有包括部分南非世界杯足球赛门票、场地广告宣传和媒体版权在内的全球市场营销权，获准在赛场的球迷乐园展示其太阳能产品等等。此外，在2014年巴西世界杯前，只有在英利没有继续赞助意愿的情况下，才能寻找其他新能源类的赞助商 “从营销的角度讲，价值最高的就是球场四周的广告，其次就是在约翰内斯堡主赛场门口的商
6、业展台。这个展台充满中国特色，方形的太阳能电池板镶嵌在圆形板块上，底架均是用竹竿支撑，展台前还有舞狮表演。展示期间，吸引了众多球迷的驻足观看。整个展台是一个小型太阳能发电系统，为活动所需要的照明、音响提供能源需求。目的就是告诉大家，太阳能实实在在存在于我们生活之中，我们可以去驾驭它、利用它、普及它。” 此外，英利还将为非洲大陆20个足球希望中心提供屋顶太阳能系统，这将作为国际足联留给非洲大陆的遗产，成为永久性建筑，完成后交给大地基金会管理。据介绍，目前已完成两个赛场太阳能系统的安装。 目前英利90%的业务在国外市场，主要市场区域集中在德国、意大利、西班牙，这些国家都疯狂地热衷于足球运动。这一揽
7、子的营销活动，让英利不仅收获了世界人民关注的目光，也给英利带来络绎不绝的订单。截至6月底，英利获得的订单已达4GW。按市场规律而言，一般上半年订单相对于下半年较少，据保守估计，英利年底的订单量将达到8GW以上。而2009年英利产能仅520MW。按规划，英利今年预计产能达到1GW，2011年达到1.5GW，也就意味着成倍增长的订单量已数倍超出英利的产能。 “世界杯效应给我们带来了非常好的市场效果。大量的订单给我们带来多方面的好处。以前是客户挑我们，现在是我们挑客户。在订单源源不断的情况下，我们可以选择性地去挑最优质、价格最高、能长期发展的客户。此外，这对产品价格的提升非常有利。目前我们的价格较年
8、初上涨了3%?5%。品牌效应已经给英利带来了巨大的商业利益，而这仅仅是一个开始。” 备战下一轮行业整合 很多人对这次南非世界杯上的中国制造感到欢欣鼓舞，从球帽、球衣到球场座椅，再到喇叭，到处都有中国制造的影子。但在李宗炜看来，这却不是一件值得高兴的事情，中国制造的地位迟早会被其他国家代替，对于中国企业来说产业转型、塑造品牌才是真正的发展之道。光伏产业也是如此。 尽管我国是太阳能生产大国，但太阳能行业一直处于中间大两头小的尴尬地位，利润较为丰厚的两头原料和市场都在外。其中90%的多晶硅材料需要进口，95%的产品需要销往国外市场。组件制造由于投资少、建设周期短、技术和资金门槛低、最接近市场等特点，
9、吸引了大批生产企业逐利，但利润却日趋轻薄。此外，硅片、电池片、组件质量参差不齐，加之国家监管职能缺失，太阳能市场相当混乱。 由于没有完整的产业链，从事单段生产的企业的成本和风险都相对较高。以硅料市场为例，2008年一季度，国际多晶硅价格持续走高，创下每公斤470美元的价格，但从当年9月起，受市场低迷影响，多晶硅从高价位一路狂跌至每公斤50美元。今年5月，多晶硅价格又有所回升。实际上，受金融危机的冲击，太阳能行业受到重创，一夜之间，一大批生产规模小、工艺技术落后、成本高的太阳能企业迅疾倒下。严峻的市场形势倒逼从事太阳能企业迅速寻找出路，整合产业链。 早在2007年，英利集团就已经着手产业链的完善
10、。从2007年9月开始筹备到正式投产，历时两年时间，英利的上游企业六九硅业公司的建立，从根本上改变了中国太阳能产业硅料受制于人的被动局面。六九硅业采用的是目前世界上最先进的新硅烷工艺生产多晶硅材料，是国内惟一采用该技术的硅料生产厂家。目前，从铸锭、电池、组件到太阳能光伏应用系统，英利的这条产业链不仅在国内独一无二的，在世界上也只有美国BPSOLAR、德国DEUTSCHESOLAR、日本SHARP三家能与之抗衡，是全球最大的垂直一体化光伏发电产品制造商之一。 而对于其他企业来说，则需要利用并购手段进行产业链的整合。李宗炜告诉记者，当年与英利同时期上市的企业，除无锡尚德外，江西塞维、常州天合、江苏
11、林洋、苏州阿特斯均已整合完毕。截至2009年底，太阳能光伏产业第一轮整合已经基本结束。 目前太阳能光伏产业已经进入“大鱼吃小鱼”的规模化阶段，由垂直并购转向横向并购。而在产业链上先行一步的英利已经直接进入这一阶段。按照规划，英利第一步着重扩大企业产能规模、突破技术瓶颈，提高电池转换效率。但是李宗伟强调，收购兼并对英利来说只是备选方案，产能拓展和技术成功升级才是其最关注的。 日前，英利集团一期年产100兆瓦多晶硅太阳能电池完整产业链项目已在海南正式投产，到2015年英利海南产业基地将基本建成较完善的光伏产业及配套体系，形成以硅料生产、飞轮储能、国际物流、工业设计等多个项目为主体的完整产业链条。
12、此外，英利正在进行“熊猫”高效电池的研发，目标将通过优化目前的电池结构，提高电池转换效率，降低光伏系统成本。目前，多晶硅电池平均转换效率为16.5%，而英利此次研发希望将电池的转换效率提高到18.5%，在技术上占领市场的制高点。 在技术和生产成本已经处于全球同行业中领先地位的英利集团并不看好并购这一快速发展的方式，在其看来，并购其他企业，反而有可能成为公司发展的包袱。“因此，我们一直在努力发展自身，筹集资金去扩建产能，提高技术含量，降低生产成本，扩大品牌知名度。我们的目标就是做一家百年老店，而支撑百年老店的质量、技术、售后服务都需要精心营建。”李宗炜强调，英利的战略还是要坚持对技术的执着，通过
13、自身发展去应对即将到来的第二轮整合浪潮。 英利的“傲慢”其实不无道理。目前光伏行业的毛利率仍旧处于高位，无锡尚德的毛利率一直保持在20%上下，但是英利今年一季度的毛利率达到33.3%，超过同行业所有的太阳能公司。目前，英利在全球光伏市场中占有12%左右的份额，未来的发展目标是挺进全球一类市场，并占领其中30%?35%的市场份额。 而且英利已经有了更长远的打算。“现在各国的太阳能发展需求呈几何级数增长，处于暴增阶段。四五年之后，太阳能行业的发展将趋于稳定，每年增量将维持在10%?15%，这将是太阳能光伏产业的第三个竞争时代。”李宗炜表示，到这个阶段英利将会考虑另一个转型，做电厂投资。“光伏产业的
14、发展正处于上升期，作为新全球发展动力的绿色行业，下一个比尔盖茨很有可能将在太阳能行业产生。” 担当大任 2006年10月，曾在普华永道会计师事务所历练10年的李宗炜来到英利，成为这家当时名不见经传的新能源公司的CFO。当时正值英利集团第三次冲击海外上市，李宗炜的直接任务不言而喻。这同时也是一名空降兵融入公司的最佳时机。 由于上市结构的问题，李宗炜首先遇到的是会计准则不一致的难题。“中美会计准则存在较大差异，境外销售收入的核算项目、标准也大不相同。如没有统一共识，不仅会造成财务报表的失真，还会损害股东的权益。”加入之后，李宗炜一直组织内部人员进行财务报表的重新编制。上市之前，按照美国会计准则要求
15、，英利出示了2004?2006年的财务信息，在会计师事务所中国小组的认可下，美国小组却认为英利的财务报表编制方式不妥，要求重新编制。李宗炜一方面与会计师事务所、承销商进行沟通，另一方面凭借当初在会计师事务所的知识储备，最终找到了让各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美会计双轨制。 对于李宗炜来说，会计准则不一致带来的问题远没有内部治理结构重组艰难。 “英利的起源是民营企业，其背景、管理模式和正规的美国上市公司迥然不同。在规范公司治理结构最难的部分不是框架程序的设计，而是怎么去执行，怎么把这些规范性的思想灌输到民营企业的各个环节。”李宗炜回忆当年结构重组时，甚是感叹。 李宗炜觉得那段时间过得很
16、艰难。“经常有人质疑，为什么要增加这么多东西，程序冗长，耗费时间；也有人认为，他从公司成立以来就一直按这套方法工作，公司发展的不错，而且就快上市了，过去的方法有何不对。”在重组过程中，李宗炜的很大一部分时间用于沟通与交流，将“萨班斯法案”的要求深入浅出的跟各个部门进行沟通，并将目前各流程存在的问题、风险及后果都分析出来。“推动整个公司流程的更新是一项非常大的工程，需要很高的沟通技巧。” 尽管过程很痛苦，但强势的文化基因最终促使英利于2007年6月8日登陆美国纽约证券交易所，而李宗炜也因此获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。 “当时顶着双重压力，既要在公司内部顺利推行流程重组，又要重新编制财务报表现在回过头去看，都觉得当时的工作没有白做，努力没有白费。在一段时间的潜移默化后，公司的管
