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1、组织决策的非理性研究 摘要：组织决策是组织中多个决策单元利用各自的知识和问题处理能力，共同协调、解决问题的过程。在企业实践活动中，组织决策除了具备理性特征外，组织决策还具有一定的非理性特征：决策的社会性表明，决策涉及参与者、权力关系、技术程序条件，是不同利益、主张、观念作用和交锋的焦点；决策的历史性表明，决策会受到组织历史传承、经验以及偶然性因素的作用。组织决策的非理性，对组织决策的制定和实施有着决定性的影响。 下载 关键词：组织决策；理性决策；组织政治 组织决策不同于个体决策，是在一个结构稳定的组织中，受到组织制度的影响，在多个个体之间发生作用的互动过程。这个互动过程体现了组织中多个决策单元
2、利用各自的知识和问题处理能力，共同协调、解决问题的过程。组织决策作为一种多人、正规化的、伴随着组织内外情境变化而形成的选择或决定，事关组织整体乃至每一个成员。组织决策通常要遵循组织既成的规则或惯例；且往往成为不同利益、主张、观念作用和交锋的焦点；在组织发展演化的过程中还要受传承规律以及历史规定性的约束。个体的认知以及选择、决策遵循的规则、决策的情境等要素，成为识别组织决策的几个重要节点。 一、 理性决策的局限 Simon在管理行为中，通过对决策类型的划分，对决策过程进行具体、详细的描述，并提出处理决策问题的方式。通过对决策的基本要素的概括，包括从决策问题的重要性，决策的程序，类型，方法和技术等
3、初步构建出一套理性决策体系，使得决策理论实现了从无到有的突破，对于企业的实际决策也起到了非常重要的指导意义。 决策的理性使得决策依据目标选出能够产生最优的一系列结果的策略，所遵循的是价值最大化的效用原则。尽管Simon提出“理性有限”理论，认为由于决策行为受到收集和处理信息的成本和时间等各种限制，而采取“满意”决策，但决策过程理论的实质依然是在追求效益最大化的理性选择过程和结果。主要包括：存在唯一且确定的目标；存在实现目标的多种可能性；每种可能性的收益结果可量化进行比较；决策者根据一系列决策的规则进行主动选择，从而使得决策的预期效用达到最大化。 理性决策主要关注决策的程序和过程，关注决策的技术
4、方面，从纯粹理性、技术的视角给出了组织决策的一般性框架，而将具体个人对决策的影响排除在外。然而现实中的决策并非可以清晰分解为具体的步骤，决策过程本身是模糊、不确定的，而且或多或少会受到决策者情绪、想象、记忆、灵感等个人情感因素以及组织制度、环境、历史的组织因素的影响。任何一个决策都非独立存在，它势必是与其他问题、决策、结果交织在一起。鲜有一个决策过程导致一个结果（A. Langley et al.，1995）。因此，有限理性的决策过程理论并不能完全解释现实中的决策。 二、 组织决策的非理性 1. 组织决策的社会性。现实中的决策实则是各种利益、势力、价值主张依照各自所认同的文化价值、政治力量来体
5、现自己，达成平衡的社会互动过程。组织决策行动不是建立在对不同选择的预期收益的计算对比基础之上，而是更多地建立在对社会认可的规范、要求的认同基础之上的。尽管确实可以在一定程度上抽象出一般的决策程序、方法体系，但在具体执行过程中，个体不同的利益诉求、政治主张，制度逻辑乃至价值取向，实际上起着更为基础的作用。有时甚至会从根本上改变和修正决策。由于组织是嵌入社会、政治、文化环境中的开放系统（Granovetter，1985；Scott，2001），体现的是利益集团之间的权力互动关系。因此具体的组织决策时受到决策规则的情境具体表现和演化过程的作用以及决策者个体差异的影响。亦即组织决策的社会性决定了决策将
6、是组织内和外部环境外各种制约因素相互作用、组合的结果。 （1）个体的认知与选择。组织作为政治联合体，是由多种利益集团、小团体和子文化等不同的各类利益集团组合而成（March，1962）。因此，组织决策就是组织内不同的利益集团之间的一场策略较量：为了实现各自的利益主张，不同的利益集团代表通过谈判、妥协的方式，依据自身的权力对决策施加不同程度的影响，在各自不同甚至有所冲突的诉求中寻求一种平衡。这种策略互动在很大程度上以保护自己的利益、达到自己的目的为基础，而不是以组织效益最大化为基础。个体之间的身份和偏好的不一致会造成组织内?_突和混乱（March，1981）。社会身份理论提出，个体行为是建立在权
7、力、地位和声望方面等级秩序所建构起的社会身份之上（Hogg & Abram，1988），对于自我社会身份的认知左右着个体的判断、目标确立以及最终决策制定。社会身份确立本身是一个复杂的过程，受到多重影响，充满了模糊性。社会身份并不能单独由领导者或是创立者所定义，而是经由组织的内外部协商共同作用决定。由于组织所拥有的社会身份，使得个体受到社会层面的文化观念、业已形成的规则制度的影响。而这种影响力就会对组织决策的参与者产生全面、广泛的影响，包括态度、信念，以及价值观和所对应的行为规范等各个方面。 除了受到利益集团的利益驱使之外，决策者的行为同样也受到个人的灵活偏好及个性心理特征的影响。决策者的行为很
8、大程度上是受其思维、情感、自我认知等因素的制约，具有一定的主观合理性。因此，决策参与者在决策中的角色实际上是通过其社会身份、期待和行为模式的建构而得以确定。并且决策者对其自己的社会角色有着相对应的自我认知。这就表明，决策参与者在进入决策之前，就已经具备了一定倾向性的偏好和选择，作为社会归类机制塑造的文化产物，各个决策参与者都是从自己或隶属小团体的身份、利益出发来考虑信息的收集、加工、解释。这就使得信息、制度的使用不再是中立的，而是策略性的。 （2）决策遵循的规则。组织决策受到规章制度、解释、利益、时间动态、注意力分配、组织结构、权力结构等多种因素的影响，是多重规章制度共同作用下的权力制衡。 合
9、乎情理的逻辑选择。在实际决策中，并不是通过价值受益最大化来对备选方案进行评价，而是将合乎情理的规章制度与具体决策情境进行匹配。“合乎情理的逻辑”（March，1981）即是指人们普遍接受的行为规范的制约。在决策过程中通常首要对于决策的具体情境进行识别、理解，然后对特定的组织环境中的自我身份进行寻找、确定，同时在特定的决策情境里对其感知到的合乎情理的规章制度进行应用。 由于组织中不同的决策参与者具有不同的偏好，所以最终的决策结果是需要通过不同的权力博弈来决定的。在这个权力博弈过程中，决策参与者、参与者的立场、参与者的权力权重、决策过程和结果的关联度、决策规则的认知等各个方面的变化都会导致组织决策
10、产生变动。 多重制度共同作用。不同的规章制度并存于一个组织中。它们产生的根源和方式各异，在组织中所处的位置也不同。从组织和环境的关系来看，组织的规章制度不仅包括组织内明确、可见的规章制度，而且包括组织外部环境中视若当然的社会规则、文化模式，而后者往往是对组织决策的情境、参与者的角色、行为方式起决定性作用。这些不同来源、不同层级的多重制度，对组织决策共同产生作用，决定着组织内部各子部分之间的关系：包括责任的分派、资源的调拨以及权威的从属。从伯格和卢克曼的社会建构理论中了解到，更为宏观的外部制度安排，包括文化规范、政府政策、法律体系等，尽管不是直接参与，但都以不同程度渗入并决定了组织的内部结构形式
11、、决策走向。甚至由于受到同形机制的作用，组织会通过对社会期待或法律的压力遵从，以及模仿其他成功组织的方式来进行内部组织决策。这样不仅可以大幅提高效率，而且还有利于规避复杂外部环境中的不确定性。总之，决策过程受到组织之外更广泛的社会环境的建构和制约，是组织内外多重规章制度作用的结果。 （3）决策情境。决策是在文化、制度、结构等构成的网络中产生的，具有系统性特征，很多事情同时发生、相互影响，组织某个部分的行动与其他部分的行动并非紧密耦合，而是相互塑造，相互交织，包括组织之间的信念、规则和期望的发展等。 巴纳德关注决策过程中目的和环境之间的相互作用。在经理人员的职能中他认为，目的和物的领域构成决策的
12、客观环境，包括社会领域、当时的外界事物以及各种力量。他指出，决策的职能就是通过对目的的改变或是通过对环境的部分改变来对这两者彼此的关系进行调节：即把一般目的分解成许多具体的目的，在制定每一项具体目的时，同时伴有行动。目的的不断精细化是反复决策的结果。通过持续不断的决策，使得目的和环境不断得以反复互相影响，日趋精细。 决策本身有着很强的模糊性，主要体现在目标模糊、历史事件模糊、解释模糊、组织过程模糊等（周雪光，2009）。决定决策的很多因素例如利益、信息和参与者等可能是同时、并行进入决策过程，到达组织决策过程的时间是相互独立的。任何特定的决策都可以看成一系列时间片段的组合，在不同的时间片段，参与
13、者的状态不同。决策的重点不在判断问题和解决方案的行动上，而在于组织的不同部位提出问题和给出解决方案的组合上（A. Langley et al.，1995）。据此March和合作者Cohen提出垃圾桶理论，认为决策过程如同垃圾桶，不同的参与者会抛出不同的问题和解决方案，这就如同垃圾桶中的垃圾，其内容随着时间、地点的不同而不同。垃圾桶理论表明，决策中的任何一种流程，无论是问题、答案、参与者、机会，它们都是相互独立存在，在整个决策过程中随机出现和消失，且具有一定的流动性。只有当它们发生交互作用时，才可能产生最终的决策。而任何一个流程在任何一个时点上发生改变，都将导致最终决策结果的不同。 3. 组织决
14、策的历史性。一般在谈及决策时，都是指有着明确指向的具体决策。而当把视野放远一些观察就会发现，所有组织、组织中的个人都是生存和发展在具体历史情境中的，?M织决策是历时性的，是受历史时点情境制约。这就是决策的历史性。决策的历史性一方面关注文化和规则的历史传承，另一方面也强调历史的必然和偶然的并存。组织行为实际上是一个不断回溯以往经历的过程。而且很大程度上组织是依据既有的经验和制度来进行当下的决策判断。伯格和卢克曼也提出，决策制定很大程度上就是研究组织怎么理解自己的过去、本质和未来（Berger & Luckmann，1966）。尤其当组织面临一项新决策和不确定性时，组织的发展历程和组织对历史的解释
15、决定了组织的决策走向。 （1）个人的认知与选择。由于历史解释性的存在：决策参与者往往通过自身以往的经历体验视角来对信息进行解读，而不同的经历将产生完全不同的解读结果；此外，参与者还会依据自身在社会中、组织决策中的身份来对信息进行进一步解释，而所处角色位置的不同，将使得人们注意力的焦点，所关注的问题也有差异；再者，不同的利益诉求会导致对同一信息的不同诠释。由于规章制度本质是符号性的，每一情境都有机会对规章制度进行再次重新解释，这就诱发了新解释的产生。同时，解释不仅包括对制度内容还包括对决策情境的再解释（周雪光，2009）。因而人们通过有意识或是无意识的选择来对信息进行有倾向性的解释，赋予其新的意
16、义，从而指导组织的决策行为。 （2）决策遵循的规则。组织行为是通过对以往经验的积累来进行的一种历史延续。组织的规章制度也是在组织的历史发展中得以逐步形成、明确，固定的，因此组织制度对于决策所需的信息收集、选取提供了一个制约框架，即倾向于按照现成的规章制度，沿袭已有历史的做法，对出现的新信息有着本能的抵制和消极反应。可见，组织常常是自觉或不自觉的受组织既有经验的影响，依赖组织发展的具体历史轨迹，以原有的行为范式来解决新挑战，而不是所谓客观理性选择的结果。这种历史依赖是一把双刃剑，一方面它能够保证组织决策过程的可预测性与持续性，有助于参与者快速进行决策。但另一方面也有局限性：难以突破固有思维的束缚，进行创新。决策的历史性特点可以理解成，决策某种程度上是遵循路径依赖的。 （3）决策情境。组织决策的历史性表明，在历史进程中对决策起作用的
