双汇的案例分析

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1、双汇供给链管理带来高速开展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛Wal-Mart，一家是凯玛特Kmart，家住在附近的刘小兵经常光 临这两家超市， 后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越 低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。 据说后来凯玛特超市曾经想起 诉沃尔玛超市恶性竞争， 以低于进货价的价格销售商品， 但是最后沃 尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊， 由于沃尔玛超市 采用了 供给链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理 上架商品， 因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。当然，最后大家 都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在 2002 年初宣 告破产，而

2、世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快 速高效的供给链管理信息系统。从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲 眼看着这两家超市的竞争， 而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的 意识到，对于一些大型传统的微利行业来说， 供给链的竞争有时就是 决定胜负成败的关键。2003 年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着 双汇正式进入北京鲜肉市场， 而一场供给链与供给链之间的竞争早已 经在店面之后的市场展开。双汇是以肉类加工为主的跨行业、 跨地区、跨国经营的特大型食 品集团，是中国最大的肉类加工基地。资产总值 40亿元，员工 2 万 多人，拥有 40 多家国内外子公司，

3、100 多个办事处，产值达 100 个 亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。随着企业规模逐渐扩大， 问题也开场逐步显现。 根据刘小兵的介 绍， 2001 年之前，在整个双聚集团，已到达了集团内各企业内部之 间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是 上游的供货商、生产厂 商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实 时交换，信息传递仍然依靠、email 和 ,然后再人工整理 。虽然在外人看来，双聚集团即使不搞信息化，也照样能正常开展，而且仍 然能够以每年数亿元的速度盈利。 但以万隆为核心的双汇的领导班子 却不这样认为， 他们提出， 如果信息传递滞后和不透明会给管理带来

4、很多问题，虽然目前双汇企业管理在同行中仍然比拟先进，但是 百年双汇 仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信 息化的原始动力。如果双聚集团没有实施信息化和全程供给链管理， 可能会带来以 下问题从而影响双汇的持续、高速开展：第一，市场的波动 会引起周期性的缺货、退货和库存积压，最终 可能导致市场的逐渐流失。 当时双汇连锁店总部配送中心的工作人员 有四十多人， 几乎每人平均每天工作十四五个小时， 依然无法做到对 信息的及时准确处理。 销售终端与总部的信息传递手段落后的直接后 果是数据缺乏准确性和及时性，那样会造成企业对市场缺乏有效了 解，决策的及时性和准确性会因此受到严重影响。 如果各

5、地分销商 和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足的话， 一些原本属于双汇 的销售渠道可能会流入其他公司以维持营业，导致了双汇市场的流 失。第二，可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降 到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面的情况。 由于人工统计信息无 法支持总部及时汇总、 计算各地需求信息， 从而不能高效地处理定单， 完成集团统一采购，统一组织生产，统一物流配送和统一组织销售， 就不可能从整体上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物 流环节的效率和本钱。用刘小兵的话说， 开展到一定规模的企业都会遇到 信息化 这堵 厚厚的墙，如果翻越不过去，双汇就很难向前开展， 而如果翻越过去，

6、那双汇就将远远把那些竞争对手甩在后面。对于一个巨人来说， 有钱买不到自己能穿的衣服比没有钱买衣服 更悲哀，双汇一度就面临着这样的处境。对于双汇这样一个以 屠宰 为主业的传统产业的巨无霸， 到哪里 去找一件适合它的衣服呢？双聚集团的董事长万隆最后决定公开招 标，从国内外十七家最著名的ERP软件供给商中选中了国内某家ERP 厂商所制定的系统解决方案，但这套基于 C/S(Clie nt/Server)构造的解 决方案对双汇来说却根本不适用。 这套系统要求每个分公司每个办事 处的每台机器上都要装上相关的软件系统，而软件又必须及时更新， 而这对双汇来说简直是不可能完成的任务，因为双汇国内就有 40 多

7、家子公司，一百多个销售分公司、 300 家连锁店，全部机器安装上软 件就是一笔昂贵的费用， 再加上软件系统需要经常不定时的更新， 而 全国各地全部更新一遍系统那么又不知道需要多少时间， 如果其中某 台机器再中了病毒或是数据丧失还会影响到全局。遭遇第一次信息化挫折的双聚集团的董事长万隆最后从加拿大 请来了刘小兵，由双聚集团与加拿大公司合资成立了双汇软件公司， 买不到衣服的双聚集团只好自己雇了个裁缝，对自己 量体裁衣 ， 并提供终身效劳。刘小兵现在在双汇架设的那么是基于 B/S Browser/Serve构造 的信息系统，通过这套系统，万总在全世界任何地方，只要上网，就 可以登录到双汇的信息系统，

8、 通过这个系统他可以实时查看全国各个 城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收应付帐和库存状况。双汇 不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上网的电脑来随时随地 掌握相关的信息。 所有的软件系统都装载在一组效劳器上，这些效 劳器放在双聚集团总部，软件更新只要在效劳器上进展就可以了。在这种简单操作实时监控的背后却隐藏着一条看不见的供给链 管理。在双汇随便一家连锁店里面，系统会自动、实时采集 POS 机收 据，自动生成配货单、报表等；而集团总部那么可以即使了解到各店 的实时库存， 并根据库存由系统自动生成订单， 从而制定出符合市场 需求的生产方案， 并可以通过大宗采购、 统一配送来降低采购和流通 本

9、钱，并从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题。 这种信息传 递和自动匹配的过程也正好形成了一个以客户为中心， 决策迅速透明 的扁平化管理模式， 如果不是借助这样一条信息化通道， 在这样大的 跨地区、跨行业、 跨地域的企业集团中，实现这种扁平化的管理模式 简直是完全不可能的。 这就是集团供给链管理系统与商业连锁管理系 统、连锁店 POS/MIS 系统、集团财务管理系统等结合的综合效果。在双汇的供给链管理系统中，刘小兵要到达的结果就是 五个正 确，即在正确的时间、正确的地点、以正确的数量和质量把正确的 商品送到正确的顾客手中 。另外，双汇软件的研发人员经过在双聚集团的实地考察还先后在 双汇上了生

10、产管理信息系统、 总经理查询系统、 生猪屠宰生产线实时 质量监控系统等，在未来的几年内还将上马一些不同的信息化工程， 这些将构成整个双聚集团的信息化平台。 截至目前为止， 已经上马的 工程合计投资已超过两千万， 这些信息化投资， 由双聚集团出一大局 部，各下属公司自筹一局部， 还有一局部来自双汇软件公司自筹的款 项。其中双聚集团从 1998 年起，每年就将其销售收入的 2.5%用于企 业技术改造和信息化建立。除了资金投入， 双汇在人力投入上规模也比拟庞大， 双汇投入到 双汇信息化工程各个环节的研发、 实施、和应用人员到达 1200 多人， 每一个办事处， 每一家分店都有一名专门的微机员。 因为

11、双汇作为一 个传统的劳动密集型企业，很多员工并不知道如何使用信息化工具， 这也是刘小兵当初最担忧的一个问题。 解决这个问题的途径一是不断 的培训，另外一个途径就是通过双聚集团不断扩大的业务将一些人调 配到不太使用信息化工具的岗位， 在实施之后发现， 这个当初最担忧 的问题也并没有阻碍工程实施的进程。而双聚集团大规模的投入之后也在得到了应有的回报， 在信息化 实施之前，双聚集团配送中心 76 个人管理 60 家连锁店，出错率在 13%左右， 而实施后是 4 个人管理 200 家连锁店， 出错率在 1%以下 。 2002年 6月与去年同期相比，月销售额增加 5.8%，毛利率增加 3.7%， 而货仓

12、费用减少 6.4%，存货量减少 15.1%。最重要的是原来双汇的 管理模式支撑 60 家连锁店已经喘不过气来了，而信息化之后的双聚 集团完成在 2005 年前开 2000 家店的目标也不成问题了 ，雄心勃勃 的双汇软件公司总裁刘小兵也是目前双汇信息化工程的主要负责人 对此结果十分自豪。结合双汇公司供给链管理实施案例和本章学习内容，请分析：1. 供给链管理系统实施的必然性。2. 供给链管理系统实施的关键因素是什么？3. 供给链管理系统为双汇带来了什么？内在问题，即本身已经存在的问题，迫使双汇去改变以前的管 理模式。如在各个企业之间， 尤其是上游的供货商、 生产厂商、 仓储、 运输下游的专卖店和销

13、售分公司之间却还没有实现信息实时交换， 信 息传递仍然依靠、email 和 ,然后再人工整理；信息传递滞后和不透明会给管理带来很多问题。另一方面是外在环境催生的结果。虽然目前双汇企业管理在同 行中仍然比拟先进， 但是百年双汇 仍然需要用创新的手段在市场竞 争中超前一步， 这也就是信息化的原始动力。 市场的波动会引起周期 性的缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。行业的 竞争，使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法 将竞争对手甩在后面的情况。2.供给链管理实施的关键性因数： 1.科学技术的高速开展，尤其 是在计算机领域， 表现得尤为明显。 这为企业实施供给链成为管理系

14、 统提供了可能。 2.领导人的支持。双汇实施供给链管理系统一开场就 是在高层领导人的倡导下实施的。 通过招标的方式， 由国内的厂商制 定方案来解决自身面临的问题失败后， 一如既往的推行改革， 才能使 公司在后来的改革中取得成功。 3.优秀、稳定的实施团队。双汇通过 与加拿大公司合资成立双汇软件公司，做到“量体裁衣的效果。优 秀的实施人员，刘小兵为首的工作团队的正确方案是双汇能够成功的 因数之一。“五个正确的实施路线使之得到极大的改善。 4.理清本 公司现状，抓住问题关键。 双汇公司存在的问题是信息化缺乏，内部 交流困难，信息滞后，对市场的掌握不够等问题。双汇软件的研发人员经过在双聚集团的实地考

15、察还先后在双汇上了生产管理信息系统、 总经理查询系统、 生猪屠宰生产线实时质量监控系统等， 在未来的几 年内还将上马一些不同的信息化工程， 这些将构成整个双聚集团的信 息化平台。变化是显而易见的。 其在实施供给链管理系统后获得丰厚的利润，节约了交易本钱， 降低了库存水平，缩短了生产周期。 2002年 6 月与去年同期相比， 月销售额增加 5.8%，毛利率增加 3.7%，而货仓费用减少 6.4%，存货 量减少 15.1%。信息化之后的双聚集团完成在 2005年前开 2000 家店 的目标也不成问题了 。并提高了反响速度，提高了效劳水平。在信 息化实施之前， 双聚集团配送中心 76 个人管理 60家连锁店，出错率 在 13%左右，而实施后是 4 个人管理 200 家连锁店，出错率在 1%以 下。