12小时哈佛管理学03.doc

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1、海纳百川藏书博览简装书库社会科学总论：社会学、人口学、管理学、人才学、 决策与智谋（管理学）12小时哈佛管理学03编著：王伟、樊懿德上海市黄浦区教育信息中心第六章控制工作在前面的几章中，已经指出了怎样编制计划，如何组织计划所需要的人力、物力条件以及如何指导引导企业职工完成计划目标，即组织实施计划。 在计划实施的过程中，计划的实际执行情况与计划安排之间、执行结果与计 划目标之间，必然会存在着一定的偏差。那么怎样保证有效地执行计划呢？ 例如，某公司 1996 年计划生产 A 产品 1000 吨，并对每月的生产任务进 行了安排，怎样检查每月的任务完成情况？如果按计划完成生产任务，应怎么处理？如果没有

2、按计划完成生产任务，又应该怎么处理？ 上述内容都属于控制工作的范畴。一、如何控制要知道如何控制，首先就必须对“控制”有一个正确的理解。控制的本质管理科学的先驱者法约尔早就指出：在一个企业里，控制工作就是要证 实一下各项工作是否都与计划相符合。孔茨也指出：控制就意味着确立标准。执行标准、衡量执行情况并采取措施努力纠正偏差的一系列工作。 所以，可以认为：控制工作的实质就是采取有效的措施，使各项工作控制在预定范围内的状态。例如产品质量控制工作。要首先确定质量计划，然后在生产现场，通过 “自检”、”互检”、“专检”等质量检验工作来发现质量波动，分析产生 质量波动的原因，通过对影响产品质量的“4MIE”

3、条件（即人、机械设备、 材料、加工方法与环境条件）进行控制，防止出现异常的质量波动以及次废 品，从而确保生产的产品质量“合格”。所有上述工作的实质就是：使产品 质量处在稳定状态或控制状态。而这种所谓的“控制在预定范围内的状态”，就其本质来说，就是使工作的实际运行情况和结果与计划或目标相符合，相一致。 对计划的执行情况进行控制，其本质目的就是确保及时完成计划目标。例如对销售额计划的控制，如果计划年销售额为 1200 万美元，控制的基本目标就是确保每月平均实现 100 万美元的销售额，从而使得最终完成至少 1200 万美元的销售额。若达到这一目标，就可以认为，各项销售工作“处在控制 状态”，否则，

4、就认为“处在失控状态”。在这里有一点必须注意：人们一 般认为“超额完成任务”是件好事，说明了控制工作是有效的。但实际上未 必如此。超过了一定范围与限制，就被认为是“处在失控状态”。正 所谓“物 极必反”。另外，对于计划与目标的执行过程的控制，决不仅仅是高层管理者的事。 例如车间主任也应实施控制。如果车间主任不能使生产现场处于“控制状 态”，则必然影响到生产进度、产品质量与成本目标的执行情况。控制工作 是各级主管人员都必须发挥的一个基本职能，只有这样才能形成一个从上到 下的控制链或控制体系。在这一个控制体系中，各级主管人员的控制工作必须相互协调。同时，要注意强化对重点工作、关键部门的控制。不能平

5、均分配精力。例如在对材料库存的控制时，可以采用“ABC 控制法”着重控制其中的“少数关键性物 资”。所谓关键性物资就是数量占总数量的 10左右，而资金占用额占总占 用额的 70左右的物资，显然，只要强化对这部分物资的控制，保证使这部 分物资的库存“处于控制状态”，则全部物资的库存就基本上能够保证“处 于控制状态”。控制的重点也可能是“薄弱环节”或“特别有利的因素”。总之，必须 要在相互协调中，系统而有重点地进行控制。控制的程序无论控制的对象是什么，控制的程序都要包括以下几个方面的内容： 制订标准。即确定控制的准绳与尺度。企业控制的标准主要何：战略目标、计划目标、规划、制度、各类现行标准、具体指

6、标等。 执行标准。就是计划或目标的具体执行过程。确切地说就是各类标准与目标的具体实施过程。 衡量绩效。就是按照标准衡量计划的执行情况和结果，从而确定存在的偏差，并非所有的偏差都要采取措施，关键是确定哪些是产生重大影响的偏 差，以及分析偏差产生的原因与主要原因。确切地说就是衡量标准的执行或 实施情况。纠正偏差。对主要原因进行详细系统的分析，便于人们确定纠正偏差的多种可能的方案。纠偏的行动和措施无非两个方面；调整组织、经济、技术 因素；或者修正原定计划、目标及标准。在这一程序中，还有一个十分重要的因素就是在各个阶段存在的不断的信息反馈。企业为实施有效的控制就必需建立一个合理而有效的信息系统或 信息

7、反馈系统。在目前科技比较发达的条件下，要注意尽可能建立计算机管 理信息系统，从而为实施有效控制创造良好的条件。像美国商用机器公司以 及柯达公司，早就基本上实现了计算机系统管理，不但给企业各项管理工作 创造了良好的条件，而且对实施有效的控制提供了良好的基础，。二、相互冲突的多重目标与控制目标的多重性企业在其生产经营活动过程中，追求的目标决不是单一的。正像一个人 在日常工作与生活中所追求的目标是多重的一样。企业的目标也是多重的。 例如对一个企业来说，它既要追求长期发展及其目标，又要注重当前经 营。既有质量目标，同时还有产量目标、销售额目标、人事发展目标、员工培训目标、成本降低目标等。 目标是多重的

8、，就必须要对这多重目标的具体实施过程进行控制，从而企业控制工作的内容也是多方面的。多重目标的相互冲突性企业追求的多重目标之间必然是相互联系、相互影响的。而且也应该是 相互协调、相互支持的。例如，一般来说，企业的短期目标，是长期目标在 具体阶段的分解，短期目标的实现是为了保证长期目标的最终实现。但是在实际生产经营过程中，由于各种主客观的原因，这些多重目标所组成的目标体系中，往往会有冲突现象。例如为了保证长期目标的实现 如创名牌，企业在生产经营中必须营造品牌优势，强化优势应该是追求的主 要目标。但是，由于各种原因，例如解决目前的“饭碗问题”，不得不在某 一短时期内，集中力量“谋利”，而难以顾及“谋

9、势”，显然，这一长期目 标与短期目标是冲突的。再如质量目标、成本目标在一定的条件下，有“此消彼长”的冲突。追 求高质量，就会带来成本与费用的增加，从而就要影响到成本降低的目标等。 正是由于在多重目标中，存在着目标的互相冲突性，这不但给目标的实 施过程带来困难，而且给控制工作也带来了一定的困难，因而必须正确处理好这一关系，否则就无法使各项工作“处于控制状态”。实现多重冲突目标实施过程的有效控制在这种条件下，要实施有效控制，必须要努力做好以下几点： 第一，尽可能使各项目标量化。 定性的目标容易界限不清，目标可以从不同角度解释以及受到主观囚素的影响等，所以对定性目标的控制很不容易达到有效的效果。 量

10、化的目标比较明显、直观和准确等，因而对量化目标的控制会更有效，所以对多重目标要实施有效控制，就应尽可能使各项目标量化。第二，要区分各目标的相对价值，实施重点控制。 企业的多重目标，由于其地位与作用不同，重要程度是不同的。必然有主要目标和次要目标之分，有关键目标与非关键目标之分，而要实施有效控制，就必须优先控制主要目标与关键目标的实施过程。在此基础上，对次要 目标与非关键目标的实施过程实施控制。例如，某企业在实施名牌战略时，既要追求利润目标。又要追求质量目标等。而要体现“先谋势、后谋利”，就应该优先加强对质量目标执行过程 的控制。但是，如果质量已经过关，而利润水平一直较低，致使直接影响企 业的“

11、滚动”发展时，则应优先对利润目标的执行过程实施控制。第三，必须区分不同目标的紧迫程度，优先控制紧迫程度较高的目标。第四，要区分不同目标标准的高低与实现的难易程度，优先控制标准高、 实现难度大的国标的执行过程。最后，在对多重相互冲突的目标实施有效控制时，一定要尽可能地结合前面谈到的“目标管理”的方法。只有这样，才能提高职工实现目标的积极 性与主动性，从而减少控制工作量，并提高控制效果。三、控制方法控制的分类在前文研究的控制系统与控制结构中，我们看到，在企业内部存在着多 种不同的相互联系、相互影响的控制工作。如果按照一定的分类标准，就可 以把它们划分为不同的类型。划分控制的类型的本质目的就是为了使

12、控制人 员据控制对象的特点等因素选择一种适当的控制方法。如果按照业务范围来划分，则控制工作可以分为：生产控制、质量控制、 成本控制、资金控制、人事控制等。在实施控制时，企业主管人员必须注意上述各方面的控制。同时，要授权各部门进行相应的控制，从而保证使企业的各项工作都处在控制状态之中。 如果按照控制对象的全面性来划分，控制工作可分为：局部控制与全面控制。局部控制又可具体分为：对某一项或几项业务的控制以及对某一关键 部位的控制。一般来说，企业主管人员应强化对整个企业的全局控制。部门 主管则负责局部控制。同时，为了强化对某一部门的控制或某一关键部位的 控制，企业主管，也应在强调全面控制的基础上，加强

13、对某个局部的控制。 如果按照纠正措施的作用环节来划分，控制可分为：现场控制，反馈控制与前馈控制。 现场控制是指在计划与目标的具体执行过程中的控制。其中主要是通过主管人员亲临计划执行过程或目标执行过程的现场，发现问题采取措施解决 问题。例如，车间主任发现工人操作中存在的问题，通过亲自演示标准的、合 理的操作方法，使生产工人纠正错误的操作。再如质量控制中的“自检”属于现场控制方法。 最具有代表性的现场控制就是召开各类“现场会”，现场发现问题，就在现场分析讨论产生问题的原因，并在现场解决问题。 反馈控制是指在计划执行过程中，通过信息反馈，来发现问题，采取措施纠正偏差的控制类型。因而，这种控制方法的实

14、质是：当偏差出现一定时期后，通过信息反馈系统，把“偏差”的信息反馈给主管人员，然后才着手 分析偏差产生的原因，并在此基础上纠正偏差。由于这种类型的控制，往往 是“偏差”出现后，才采取控制措施，因而会给企业带来一定的不利影响或 损失。必须要强化信息反馈系统的建设，及时发现问题并解决问题，从而使 损失降低到最低限度。这种控制也称之为“事后控制”。例如，产品质量控制中的“专检”就是事后控制。因为它是产品质量形成后，由专职质检员采用抽样检查或全面检查的方法，进行质量检验，并把 检验的“合格”或“不合格”以及合格率等信息反馈给质量控制部门，然后 质量控制部门通过分析原因，采取措施来提高合格率。前馈控制又

15、称为事先控制，是为了“防患于未然”，在计划或目标的执行过程开始以前，就采取各种预防措施，预防偏差出现或尽可能地减少偏差 的出现以及把偏差所带来的损失降低到最低程度的控制方法。再如产品质量控制中的质量教育，培育质量第一的意识等，都属于预防措施，因而从控制的角度看，应属于事先控制。 事先控制的控制对象主要是通过控制“过程”的影响因素，例如 TQC 中要实施事先控制，就是通过控制产品形成过程的影响因素即“4MIE”（即： 人Man；机械设备Machine；材料Material；方法Method； 环境Environment），使这些因素处于”控制状态”，从而预防偏差的出 现或把由于偏差出现而带来的损失降低到最低限度。要实施前馈控制，关键在于：一方面要建立完备的信息系统，甚至计算 机系统，另一方面要采取科学的预测方法进行预测，通过预测可能出现的偏 差，来加以事先预防控制。上述三种方法，各有优缺点，在实施控制时，要综合运用三种方法，另 一方面要从企业的实际情况出发，选择适合于本企业特点的控制方法。最好 是选择前馈控制方法。控制与预测技术的选择由于强调前馈控制，所以必须要实施预测。而要准确地预测，除了收集 详细的资料外，关键在于预测技术的选择。每种预测技术由于都有特殊的用 途，而且还要受到许多影响因素的影响，因而必须慎重地选择预测技术。影响预测技术的