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1、一汽大众供应链管理体系分析（四）一汽-大众公司供应链管理简介1.一汽-大众公司简介一汽-大众汽车有限公司成立于1991年2月6日，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车集团共同合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模建设的现代化乘用车工业基地。它生产全系列轿车产品，并提供相应的售后服务。经过20年的不断发展，一汽-大众在长春和成都已经建有两大生产基地，佛山基地正在建设之中。截止到2010年底，已累计生产整车400多万辆。一汽-大众运用先进的技术和设备生产当今世界汽车名品，旗下品牌包括：捷达、宝来等经济实用车型；高尔夫、速腾、迈腾、CC等时尚动感车型；奥迪全系的高端车型，已经形成面百
2、万辆级的产能格局并且成为国内成熟的乘用车生产基地。一汽-大众公司为了提升供应商能力，实施了供应商能力提升计划。同时本着合作发展和共建共赢的指导方针，制定了经销商合作发展计划，使经销商在市场开拓、网络运营、销售和服务的满意度等方面均得到了明显的提升。随着产品技术的不断升级，一汽-大众不断推出极具市场竞争力的新产品，目前已拥有两大品牌、九大系列的整车产品。企业的产品技术不断升级；产品种类不断增加；在生产过程中采用新工艺、新流程、强化成本控制力，并通过风险评估、风险战略的制定，为实现公司的有效运营和经营目标提供必要的保障。2.一汽-大众供应链体系简介首先是商务流，供应链的高效运营离不开商务活动的支撑
3、，其中尤其以供应商、整车厂、经销商之间的商务活动最为频繁，商务流也是整个供应链运行的关键。其次是实物流，实物流的运转是供应链活动的有形体现，通过每一道工序的加工、运输、配送等活动增加产品的附加值，最后通过销售实现产品的价值。再次是供应链的成本控制，成本控制是供应链正常运行的保障，通过保持稳定的现金流、逐步降低成本、提高服务质量，来实现供应链总体竞争力的提升。最后是供应链的信息与知识管理，信息管理和信息系统的大规模实施使庞大的供应链的高效率运行成为可能，同时知识管理概念的提出，也将隐形资产汇集成企业的宝贵财富，为供应链的可持续发展奠定了坚实的基础。希望通过以上四条线索的深入分析，能够将供应链的部
4、分脉络呈现出来，使企业通过不断改善取得更好的业绩。二、一汽-大众供应链管理现状（一）一汽-大众商务流管理现状本文所言商务流是指产品在流通中发生形态变化的同时，与此相关的频繁发生的商务活动的总和，在汽车行业中主要指整车厂对供应商、经销商等各节点企业的选择、评价，及与他们之间的关系变化。本章以一汽-大众为核心分析上游的供应商及下游的经销商在商务流管理过程中出现的问题，并找出解决问题的方法。1.一汽-大众供应商管理现状2003年以前，一汽-大众汽车有限公司坚持产品部、质保部、采购部共同选择供应商的工作方式。由3个部门业务员通过联合考察、与潜在供应商会谈而共同确定预选供应商方案，然后分别由采购部与预选
5、供应商进行商务谈判，由国产化办公室组织产品部、质保部业务员与预选供应商进行技术会谈，最后由产品部、质保部、采购部部长组织的国产化领导小组以国产化例会决议形式讨论、审批、确定供应商。随着企业之间的竞争逐步演变成供应链之间的竞争，供应链体系建立的成功与否对一汽-大众有限公司的生存发展将产生重要影响。十几年来，一汽-大众汽车有限公司一直将“建立一支能与一汽-大众公司同步或超前发展的具有高层次的管理水平、质量控制能力、产品开发能力的动态战略联盟协作配套采购体系”作为重要工作目标。为了实现这一目标，随着环境条件的变化，一汽-大众不断修正选择供应商的原则，提高选择标准。进入2000年，一汽-大众公司实施“
6、全球采购”工作模式，建立了先预选供应商，然后通过技术比较、价格比较后，最后确定供应商的工作方法。大众公司通过对采购量的集中来增加谈判优势，降低成本，提高产品及服务质量，减少供应商数量，也让供应商的投入发挥更大效益，增强竞争力。大众公司将装配工艺在一起的产品，制造工艺相同、材料相同的产品集中布点；一个产品原则上通过比较评价后只选一家；二次配套件集中采购、原材料统一采购，与国内轿车公司合作开展零部件平台战略。通过不断的优化和整顿，到2001年一汽-大众汽车有限公司供应商数量大大减少，并随奥迪A6，宝来A6等新产品的投入，供应商体系得到了进一步的强化。供应商队伍从331家减少到267家，其中捷达供应
7、商减少到260家，奥迪A6供应商只有115家，宝来A4供应商只有179家。从供应商数量看，一汽-大众汽车有限公司把供应商队伍控制到了合理的状态。2.一汽-大众经销商管理现状一汽-大众公司从经销商的切身利益入手，通过调整商务政策框架，帮助经销商全面提升店面形象，深入到经销商实际业务中去，进行有针对性的培训，与经销商建立了良好的合作关系。一汽-大众实施“经销商合作发展计划”，视经销商为战略合作伙伴，以实现双方的合作、发展和共赢。该计划包括以下内容：1、进行网络布局优化，合理发展新的销售渠道，同时鼓励优秀经销商增设新网点，逐步扩大规模；2、采取供应商激励措施，通过系统的培训、科学的评价、有效的管理提
8、升经销商销售和服务的满意度，实现高质量销售；3、鼓励经销商建立起领先的、让市场认可、让消费者满意的营销体系，目前已经有近百家经销商通过了J.D.Power公司的“卓越经销商”认证。一汽大众为了保证“经销商合作发展计划”的有效实施，又提出了“销售公司体系能力提升计划”，该计划主要包括八个核心业务领域，分别是用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系。一汽-大众公司通过组织结构调整、知识管理、人才培养、文化建设等方面的不断努力，提升了销售渠道的整体形象，为一汽-大众与经销商建立了良好沟通桥梁，成为了供应链上结实的一环。（二）一汽-大众实物流
9、管理现状汽车行业的物流管理是汽车行业供应链体系中的重要组成部分，它是对与实物流有关的运输、仓储、保管、包装、配送等一系列活动的综合管理，它在原材料供应商、零部件供应商、整车制造商、经销商和客户之间建立起了沟通的桥梁。汽车物流按照业务流程可以分为上游物流、厂内物流、下游物流和逆向物流四个阶段。上游物流是指从零部件供应商到整车制造商这一阶段的物流；厂内物流是指零部件或部分总成在整车厂内的存储、装配、运输的物流；下游物流是指从整车制造商到经销商这一阶段的物流；逆向物流是指由于过量库存而退回、整车召回、产品维修、废弃处理、可再生利用等原因而退回的物流。目前的汽车行业物流服务类型主要分为以下三种：第一种
10、，自营物流（In-houselogistics），是指由企业自己的运输、仓储部门完成物流工作的一种物流形式；第二种，专业运输物流（Transport logistics），是指专门为没有物流设施的企业提供的仓储运输服务的一种物流形式；第三种，第三方物流（Third party logistics），是指企业自身将物流业务外包给第三方，有第三方按照企业的客户的需求提供长期的、专业化的服务的一种物流形式。1.供应商到整车制造商的实物流管理现状这一阶段的实物流主要包括上游物流和厂内物流两部分。上游物流分为进口零部件物流和国产零部件物流：进口零部件物流一般是每周通过集装箱海运到大连港，再由火车或汽车转
11、运到长春集装箱存储区，拆箱后放入存储库中，一汽-大众将该部分业务外包给了第三方物流供应商中国一汽进出口公司；国产零部件物流分为两种情况：一种是针对南方路途较远且运量不大的零部件采用由第三方物流公司沿途集货的方式；另一种是针对京津唐等距离较近且运量较大的零部件采用集货中心的方式，由第三方物流公司设置集货中心进行集货，并按照一汽-大众的要求统一进行配送。厂内物流主要包括如冲压和焊装车间需要的零部件等，一汽-大众的厂内物流很少并采用JIT准时配送模式，结合先进的信息管理系统实现了“一个流”的作业，这部分业务属于自营物流，没有外包。2.整车制造商至经销商的实物流管理现状这一阶段的实物流主要是整车物流和
12、备件物流，一汽大众采用了第三方物流，而且运行的比较成熟。一汽-大众的整车物流业务已经外包给了长春陆捷物流有限公司，它是一汽集团公司的全资子公司，是由原一汽运输有限公司和原一汽储运有限公司合并重组而成的。陆捷公司的总部设在长春市汽车产业开发区，注册资本为12878万元。陆捷公司主要从事商品卡车、商品轿车、汽车零部件等产品的仓储、运输、配送、铁路发运等物流服务业务。在物流技术方面，陆捷公司拥有先进的定位仓储管理系统；智能仓储管理系统；运输自动调派系统；红外线可视监控系统；GPS卫星定位监控系统等先进的物流保障系统。同时具有商品卡车背载工艺体系、零部件包装工艺质量保障体系。路捷公司具有铁路、水路、公
13、路的专业运输线和多式联运的物流能力，可为用户提供汽车零部件的收发货、包装、储存、运输、加工等服务，同时提供商品车的仓储和运输等一体化的物流服务。目前陆捷公司已在三大城市（上海、青岛、天津）设立了分公司，并建立了三大物流基地；并在湖北、盐城、广州等地建立了轿车对流服务网点，目前服务网络已遍布全国。（三）一汽-大众供应链成本控制现状成本控制是现代企业管理理论的重要组成部分，也是供应链管理活动中一条贯穿始终的主线，它既有实际资金的流动也包含无形资产的流动，成本管理不仅在汽车制造企业尤为重要，对于供应链上的所有企业都起着至关重要的作用。一汽-大众公司将降低成本视为企业利润的另一重要来源，并从战略高度上
14、加以定位，从产品开发初期就进行了成本思考，确立了长期的战略性成本意识，而且在具体操作时，采取有效的措施在各方面对成本加以控制，也取得了一定的成绩。一汽-大众公司拥有完善的预算控制体系和核算体系，对成本费用基本能做到准确计划、准确核算。一汽-大众的成本控制可以分为产品成本控制和过程成本控制。产品成本控制分为三个阶段：可研阶段的目标成本分析；产品开发阶段的成本控制；产品生产阶段的成本优化。过程成本控制是指在供应链的各个环节运行之间对所发生的成本费用进行的控制。一汽-大众主要采用目标成本法进行成本控制。所谓目标成本，是指“在新产品开发设计过程中为达到目标利润，而必须达成的成本目标值”。计算公式为：目
15、标成本=目标售价-目标利润。目标成本法首先确定目标销售价格；其次确定目标利润；最后确定目标成本，之后再运用价值工程法，来确定目标成本的各个组成部分，通过持续改进进一步降低成本。由于产品成本的80%是在设计阶段确定的，因此降低产品设计阶段的成本最为关键。目标成本法将提高顾客满意度作为其最终的战略目标，以假定的市场价格作为基础，在产品生命周期的最初期降低设计成本，后期降低经营成本、财务成本和管理成本，目标成本法是全体系、全过程、全员共同参加的、将技术与经济相结合的科学的成本管理方法。这种方法最先在丰田公司使用并获得成功，在日本得到广泛应用，进而转入欧美企业，促使欧美企业主动学习和实施目标成本法，进而在世界范围内广泛传播并得以普遍应用。（四）一汽-大众信息与知识管理现状1.一汽-大众信息管理现状一汽-大众的信息管理主要体现在信息化管理工具的应用上，一汽大众信息系统的发展历经三个阶段：第一阶段为手工操作阶段，由于发展初期生产车型少、产量小、车型变化少，因此手工操作即可满足企业生产的需要；第二阶段为SAP R/3系统实施阶段，由于新产品的引进和老产品的改型，使手工操作已经无法满足企业发展的需要，因此大众
