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1、学年论文企业混合并购战略的成本研究班 级：2011级会计学1班 姓 名：王文娟 指导老师：宋 效 中 学 号：110105020005目录摘要引言一、 企业混合并购的现状简介二、 企业混合并购的动因分析（1） 多元化经营战略动因（2） 实现借壳上市的动因（3） 降低进入新行业壁垒的动因（4） 提高企业收益稳定性的动因三、 企业混合并购战略成本分析（1） 并购的前期准备成本（2） 并购当期的购买成本（3） 并购后的整合成本四、 美国在线并购时代华纳的案例分析（1） 并购过程与结果（2） 并购动因分析（3） 并购战略成本分析（4） 整合失败的原因分析（5） 对我国的借鉴与启示五、 结束语六、 参考
2、文献企业混合并购战略的成本研究摘要：随着市场经济的发展，企业并购成为实现资本重新配置的重要途径，被越来越多的人熟悉。无论从频率，还是从数额上来讲，企业并购在世界范围内都达到了空前的规模。世界性的汽车、石油、银行、通信业等并购一浪高过一浪。混合并购以及混合并购后的多元化经营战略的利弊及可行性目前仍在争论不休。关键词：战略成本管理 混合并购 多元化经营引言本文主要从战略角度分析企业混合并购战略的成本，并按时间顺序从战略动因、前期准备成本、购买成本及整合成本分析企业混合并购的战略成本。并以的并购作为案例。最后根据我国混合并购的实际情况，分析了失败者居多，并作了一些反思。一、 企业混合并购的现状简介随
3、着经济全球化在全世界范围内的蔓延以及国际市场竞争的日趋激烈，企业为了维护自身的生存和发展，并购成了企业维护其市场竞争力的重要手段和措施。国际上，多元化经营率先在20世纪20年代左右美国掀起浪潮。1997年出现的东南亚金融危机，以及2001年出现的以安然为代表的美国和其他发达国家的系列公司财务舞弊的事件，使理论界和企业界对多元化经营进行了进一步的反思，但是多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中仍然占据着重要地位。近十年来，我国并购进入了初始阶段。中国一些企业纷纷选择通过并购方式来优化资源配置、扩大企业规模、实现战略转型和产业机构调整，并购活动日趋频繁。进入新世纪以来，我国几乎所有的
4、行业都有一些企业采取了混合并购，走上了多元化经营的道路。例如：家电行业的海尔，酒业的五粮液，甚至于电子信息产业的联想等。以下图1描述了2007-2013年中国并购市场发展趋势。二、 企业混合并购的动因分析（1） 多元化经营的战略动因混合并购者的动因之一是购买未来的发展机会，首先，从事多元化的经营，优势在于可以分散企业收到预期利润的风险。当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。当一个行业受到不利的冲击时，可能另一个行业正好收益，多元化的经营缩小了风险。其次，从事多元化经营，优势还体现在可以共享资源。如管理经验，不同行业间的企业并
5、购是把一管理资源过剩的企业转移到另一个管理资源需求的企业。经营管理才能，尤其是高级管理经验上，可以充分利用这些管理资产。（2） 实现借壳上市的动因目前，我国上市公司的审批较严格，上市公司的壳资源比较短缺。某些并购不是获得目标企业本身，而是为了获得目标企业的上市资格。通过买壳上市，企业可以在资本市场上直接筹集更多的资金，可以大大提高企业及其品牌的市场知名度，这些恰是目前许多企业瞄准上市公司的一个很重要的原因。东源电器对润银化工的并购就体现了这一点。（3） 降低进入新行业壁垒的动因企业在进入一个新的领域时，如果通过在这个行业投资扩建的方式，必须充分考虑到这个行业的进入壁垒。行业进入壁垒主要有：产品
6、差异使用户从一种产品转向购买另一种产品时，必须支付高昂的转化陈本，企业必须打破原有行业对销售渠道的垄断，才能获得有效的销售渠道；新企业所欠缺的其他条件，譬如该行业的专门技术、政府优惠政策、地理位置等。除此之外，还必须考虑到由于新增生产力而在行业内部造成生产力过剩，从而引发价格战争。而采用并购时，不但进入壁垒大大降低，而且没有新增新生产力，引起价格战的可能性就小了。因此，并购是进入新行业的不错选择。（4） 提高企业收益稳定性动因企业收益对经济周期波动一定成都的敏感，但不同企业的收益对经济周期波动的反应不同。因此，一个周期波动较大的企业通过并购一个周期较稳定的企业，实现投资组合的多元化，除了可以分
7、散个别企业自身的特有风险外，还可以在一定条件下，通过一定程度的风险抵消，降低投资组合的投资风险，以增加其自身的稳定性，由此增加其收益和销售的稳定性。三、 企业混合并购的战略成本分析（1） 并购的前期准备成本企业并购实施钱的准备成本指企业在进行并购前，首先对并购企业的基本情况进行调查分析，对其生产、经营、管理、技术、财务状况等方面进行论证，对并购中的成本、收益、风险、定价进行研究，以确定并购行为是否可行。在这一过程中发生的各种直接和间接费用，包括开办费、研发支出、咨询费等相关费用。准备成本是企业并购成本中的重要组成部分。这个成本从本质上讲，就是企业的机会成本。（2） 并购当期的购买成本企业并购当
8、期的购买成本是指，企业确定目标企业后，并购企业向目标企业股东以现金、股票等支付方式获得其控制权，包括支付给目标企业原股东的成本和对目标企业原有债务的承担，考虑并购成本的同时要充分考虑并购收益。此外，并购融资成本也是购买成本的重要部分。并购融资成本是指在合并或并购一个企业时，一个公司为了购买另一个公司而获取的资金。它可以是外部融资也可以是内部融资，实质上是利用各种金融工具。从各种可能的融资来源筹集到资金。它是在寻找最优资本结构，实现股东价值最大化的资本结构。融资成本主要包括融资支付的各项手续费、利息支出、交易费用。如果涉及到海外融资，还要承担汇率变动的成本。中介机构费用也不容忽视，它主要涉及信息
9、收集、资产评估、融资策略、法律审查等诸多方面的内容。（3） 并购后的整合成本整合成本是指企业获得目标企业控制权后对目标企业的整合成本。双方签约后，进行进行接管，并在资源、客户、战略、文化等方面对目标企业进行整合。并购只是企业生存的手段，而并购后的整合才是企业发展壮大的必然要求，整合是企业并购成败的关键。资源整合，在战略思维的层面上，资源整合就是系统论的思维方式。把企业外部既参与共同使命又拥有独立经济意义的合作伙伴整合成一个客户服务的系统，实现1+1大于2的效果。只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方和目标企业相互配合，使目标企业发挥出更大的效应，促进
10、整个企业的发展。很多企业忽略并购后的文化整合导致达不到企业并购的期望值。四、 美国在线并购时代华纳混合并购案例分析（1） 并购过程与结果2000年1月10日，世界最大的传媒娱乐公司时代华纳公司和十佳最大的网络商美国在线公司同时宣布两大公司将进行合并，以建立一个青大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型企业集团”。新公司将被命名为“美国在线时代华纳公司”，但2003年9月18日，美国在线-时代华纳公司董事会投票一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线”字样，将公司改名为时代华纳，这标志着这次整合最终以失利告终。（2） 并购动因分析对美国在线而言，时代华纳拥有全美第二大有线电网，其电缆深入全美1/5
11、的家庭如果用作网络运输，速度可提高100倍，与此同时，时代华纳旗下CNN、时代杂志、财富杂志、华纳音乐、华纳兄弟为代表的媒体音乐、电影等资源都是互联网的宝贵财富。对于时代华纳而言，与美国在线的联姻，可以实现数字化的飞跃，它拥有的2000万注册用户可以成为自己产品的潜在市场。（3） 战略成本分析这次并购以换股的方式进行，美国在线和时代华纳的股东将其所持股票换成新成立的美国在线-时代华纳公司的股票。美国在线和时代华纳分别成为全资子公司。时代华纳按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东换股比率为：1:1。合并后，原美国在线的股东持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东持有新公司45%的
12、股票。美国在线以股票低估25%的代价买下了时代华纳。此次合并后企业价值最终达到3500亿，远远超过了两个企业市场价值简单相加。（4） 整合失败的原因分析合并后，美国在线和时代华纳在业务方面两家仍基本上表现为合并前的状况，极少有相互渗透的业务。美国在线和时代华纳的经营方式存在较大差异。再加上集团管理层缺乏行业管理及整合的经验，双方一直存在隔阂和冲突。合并后，两家没有很好的解决两种企业文化的冲突，集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的企业文化。合并后，由于经营策略整合不力，结果导致投入过多而损失惨重。由于足资管理上存在大量内耗和摩擦，美国在线-时代华纳的管理层一直貌合神离，2003年1月12日，斯蒂
13、夫凯斯决定辞去公司董事长的职务。以此为分水岭，美国在线-时代华纳并购实际上已经成败局。（5） 对我国的借鉴与启示美国在线与时代华纳的案例，我认为，必须高度重视网络传播事业建设。联网已成为重要的思想舆论阵地和国际舆论阵地斗争的新领域，我国必须集中力量建立一批有影响力的网站。但是案例，我们看到：两个“巨无霸”整合后的“传媒航母”并没有像人们预期的那样形成规模效益，而是在机制内不出现大量的摩擦和内耗。整合媒体应该走怎样的机制创新道路正是我国正在进行的传媒集团化进程中必须面对的重要课题。在当代传媒产业中，单一管理模式治理媒体集团的时代已经结束，探索以产业特征为出发点的人性化、科学化管理模式实在媒体管理
14、中必然的价值取向。正确认识媒体道德观，保持企业原有核心竞争力，我们要时刻思考和总结，以谋得更好结果。2013年，A股市场掀起了一场并购热潮，不少上市公司都在停牌筹划并购重组事项。并购案例数和双方并购的金额纷纷达到最高点，堪称“中国并购大年”。在清科研究的范围内，2013年中国市场全年并购1232起同比上升24.3%，涉及的并购金额达932.03亿美元，同比增长83.6%其中国内并购1094起，同比增长30.7%。交易量占全部案例数的88.8%，共涉及交易金额417.40亿美元，较2012年大涨141.6%，占总交易金额的44.8%；海外并购99起，较2012年的112起下跌11.6%，案例数占
15、比为8.0%，而并购金额同比上涨29.1%达到384.95亿美元，在总交易额的占比高达41.2%；外资并购总计39起案例，表现微降7.7%，总体占比仅为3.2%，并购交易金额129.68亿美元，同比激增254.5%，占比13.8%。 以下表1和表2分别显示了2013年中国并购市场季度分布和2013年中国并购市场类型分布 表1 2013年中国并购市场季度分布 表2 2013年中国并购市场类型分布 不过在业界人士看来，并购往往失败大于成功，方正证券的总裁何其聪曾说：“并购失败的案例达到70%以上。”事实上，在企业并购的过程中，任何一项未被重视的因素都容易诱发失败的发生。比如在海外并购方面，企业往往对税务问题亲考虑，因而付出惨重的代价。上市公司应理性对待并购，忌追热而上。从证监会近日的动作也可以看出，监管层对并购承租的审核将更为严格,因此企业应慎重对待并购重组事宜。五、 结束语企业在并购中如何控制战略成本，是企业界和学术界关注的热点问题
