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2、3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩（一） 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A1497 B5593 C3389 D1185 其它3/未考核无等级研发中心2487 营运中心23090 销售支持2595 92 销售督导/AD7495 总计469人91分94分（二） 成绩分布1、 行政人员（按ABCD等级考核人员)：含总经办、管理中心、财
3、务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员（3人)根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20、30%、40、10，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低,各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行. 2、 研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布较为平均3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6同质化严重4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85分,
4、最高98分，平均95分（25人）,其中96分以上14人，占比56%。管理评价分:最低77分,最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。5、 销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比最高99分最低86分平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47同质化非常严重（三） 考核结果分析:1、 从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效， 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、 从
5、销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分.4、 成绩分布及结构分析分布比例行政人员研发中心营运中心销售支持销售督导/AD考核分评价分91分以上5946%5792688186-90分282124%416%1685分以下10331912其它3%4%4%3从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中
6、心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。三、 问题与建议（一） 指标体系问题：1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不
7、相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议：1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工
8、的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。3、 加大定量指标的考核力度,减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。（二） 考核过程问题：1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事,或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，
9、有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。3、 各部门的考核具有“保护性。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不
10、好的员工的利益。建议：1、 重新修订绩效管理制度,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效.如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、 个别部门设置了自评环节,建议取消.自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或
11、者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。（三） 考核激励问题:1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数,这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。3、 员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整
12、体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。建议:1、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。2、 针对营销人员，建议取消“管理评价表的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大.（四） 数据体系问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源,考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。（五） 绩效面谈与绩效改进1、 本次绩效考核过程一些部门均
13、不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。2、 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向,绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析,找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。建议：1、 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分,人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后,组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导
14、，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。2、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。3、 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会,在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。4、 季度开展“绩效满意度”调查工作,通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立,使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。四、 小结总体来说，本次绩效考核虽然
