集团财务发展战略规划纲要

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1、集团财务发展战略规划纲要 目录1 总述 11.1 集团财务管理模式 11.2 集团财务管理方式 11.3 集团财务管理内容 31.4 集团与子公司管理职责划分 42 集团财务管理模式设计（拟） 42.1 模式设计目的 42.2 财务管理的结构和原则 42.3 财务体系组织架构图 52.3.1 集团财务岗位设置与职责 52.3.2 各子公司财务部门岗位设置及职责 52.4 集团财务管理内容 62.5 梳理制度及流程 63 财务体系团队建设规划 83.1 财务负责人绩效考核 83.2 财务人员培养 93.2.1 专业培训 ? 103.2.2 专业发展方向培训重点 ? 113.2.3 培训方式 11

2、4 工作推进计划 124.1 梳理财务标准，推进财务体系标准化建设 124.2 认真组织会计核算，严格控制成本费用 124.2.1 严谨组织会计核算 124.2.2 建立成本费用核算控制体系 124.3 资产管理 134.4 资金管理 134.5 建立集团公司全面预算管理 134.6 经营信息管理 131 总述集团化财务管理主要体现在财务政策的统一、 信息反馈渠道建设、 财务对集团战略发 展 的支持性和对集团整体经营发展计划性及指导性， 主要通过加强集团整体的预算管 理、 资金 管理、税收筹划、标准体系、资产管理和日常财务监督体系的建立来实现， 有利于集团整体 的资源配置、经营活动和投资发展。

3、1.1 集团财务管理模式 集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个子公司的积极性，既要发挥集团 的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属公司的主动性和创新性。因此，在财务管 理上 要适时地运用集权与分权的方法， 根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务 管理的具体 方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 集团公司需要整体组织协同发展。 集团需要调动、 发挥包括集团总部在内的各个所属 子 公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属子公司的 主动性 和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，灵活地调整集 团财务管理 的具

4、体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益 为准则。 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面， 集团各所 属子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资 金的管理等， 各自具体运作，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内各企业的法人 地位，又利于集团 总部集中精力，从事集团战略管理，把握集团的总体发展方向。对集 团总部来说，以下财务管理权必须集中管理：1. 投资决策权：包括对子公司的改扩建、和对外股权投资的决策权；2. 子公司接受外部投资的决策权；3. 子公司资产重组或资产处置的决策权；4. 财务政策和制 度的制定权；5.

5、子公司主要财务负责人的任免权。6. 产品与服务的价格制定权；7. 重大采购 和项目招投标的决策权；8. 各种对外融资以及担保的决策权；9. 税收筹划和各种税费政策的选择权。1.2 集团财务管理方式集团财务对子公司财务的管理方式主要有：（ 1）对集团资产进行监督管理，保证集团资产安全，并对资产的增加及处理进行集中控制。a、各子公司资产投资及改造均有集团总部统一规划，如子公司提起必须进行可行性分 析研究，并提供投资预测及盈利能力报告；所属子公司按照项目制具体组织实施。b、各子公司产生资产损失，必须提出处理意见，报集团总部审批处理。c、各子公司资产无对外经济担保权，特殊情况，必须经集团总部审批（2）

6、加强成本费用管控，减少利润流失。集团财务部结合集团要求及实际情况，制定集团的成本费用管控标准，各所属子公司据以制定实施细则，报集团总部备案。集团总部 对 其执行情况，实行定期检查，并对其运行情况实施指导。（ 3）加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。a、各子公司不得擅自扩大营业外支出使用范围，如遇公益、救济性以及非公益性捐赠 等，必须事先报集团总部批准。b、各子公司实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。（ 4）建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。a、各子公司除按照会计期间报送各种财务报表外，须按时提供各种公司

7、内部管理报表，并保证其真实性、合法性和完整性。b、按时提供各种财务报表分析，并与参照期数据进行比较。c、选择并关注有关经营运行状况指标，如发现异常，及时提出建议及应对措施。d、选择指标并建立指标体系，恰当评价经营者业绩。（5） 建立所属子公司财务负责人制度。 财务体系实行垂直管理， 包括技术管理及人员 管理。 集团对各子公司财务负责人实行委 派制， 子公司的财务负责人由集团派出并定 期轮换， 代表集团总部对子公司进行业务指导和 监督， 参与财务管理工作， 同时所 属子公司财务负责人要对所属子公司的经济运行结果承担 相应的责任。a、参与子公司重大经营决策。b、建立子公司标准化管理体系。c、组织子

8、公司及分支机构开展财务管理活动。d、监督子公司财务运行是否健康。（6）加强财务会计队伍的建设。a、财务体系实行垂直管理，财务机构设置及职责范围统一规划。b、加强财务体系人员培训，采用内部培训与外部培训相结合的方式，并对培训情况作 出总结及记录。c、建立对各子公司财务人员的业绩考核机制。1.3 集团财务管理内容（1）预算管理。集团预算管理采取 “自上而下，自下而上 ”的方式组织编制。集团公 司提 出集团下年度的发展纲要， 提供给子公司作为指导性大纲， 由各个子公司编制自己的经 营计划。经营计划经集团批准后，由各子公司根据其编制年度预算。各子公司编制的 预算经 集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式

9、下达，作为子公司的年度经营和检查、 考核、评价 依据。（2） 资金管理。集团公司的筹融资和集团内部自有资金的分配由集团公司决策层根据需 要统一调度使用。（3）核算管理。集团统一核算标准及科目内容，子公司严格按照核算标准进行操作。（3） 投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目 进行全过程的管理。（4） 资产管理。集团各所属子公司应对所管理资产的安全、保值增值负责。各子公司资 产的租赁、拍卖、重组等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租 等事宜须经集团审批后实施。（5） 资本管理。集团以及各所属子公司涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调 整

10、，所有与资本相关事项均由集团统一决策。（6） 价格管理。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的 价格具有审定、协调以及裁决权。（7） 信息管理。集团财务部门对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提 供给相关决策部门和人员，定期出具财务评价。（8） 财务标准制度管理。集团财务部根据集团战略及管理需要制定标准管理框架，各子 公司根据框架及各子公司实际情况制定相关制度及管理标准。（9） 业绩评价。集团财务体系加强业绩评价及相关岗位考核，并与人力资源薪酬体系和 晋升管理挂钩， 各级财务部门通过建立和设置预算责任账务核算体系， 对各责任中心 预算 指标的执行情况进行记录

11、、反应、分析、总结、评价和考核。（10）财务负责人管理。 集团财务部负责各子公司财务负责人的选拨、 任免、 业务培 训、 业绩考核、晋升及淘汰等，各子公司财务负责人负责其所在子公司财务人员的选拨、 任用、 培训、考核等管理事项。1.4 集团与子公司管理职责划分 集团财务部工作职责主要是负责整个集团的预算管理、资金管理、资产管理、税务筹划 标准制度的制定和执行、 子公司财务事项的规划及开展等。集团财务管理为保证体系健康运转，要加强体系运行的过程监督。日常监督主要通过建 立财务管理分析报告制度和审计监督机制，对信息进行反馈和经营进行预警纠错。集团 财务体系通过日常财务监督机制的建立，保障财务体系日

12、常运行效果。子公司负责根据 集团总体要求结合子公司实际情况，制定子公司管理标准，同时推进各项财务工作开展。 子公司财务负责人 （根据各子公司规模及管理幅度选择配置财务总监、财务经理或财务主 管 ）由集团派出并定期轮换，代表集团公司总部对子公司进行业务指导和监督，参与财务 管理工作。2 集团财务管理模式设计（拟） 集团在现状分析及模式设定的基础上，建立财务集权管控模式。2.1 模式设计目的制定集团财务整体管控模式及实际管理控制体系， 提高财务工作效率及质量， 发挥集 团 财务体系协同效益，增强财务对集团整体经营发展的支持作用，促进集团价值实现。2.2 财务管理的结构和原则(1) 建立财务垂直管理

13、体系；(2) 设定岗位并明确职责及岗位对接流程；(3) 统一核算制度，明确核算内容及规范；(4) 建立内部报表财务分析体系；(5) 建立预算控制模型，发挥预算在资源配置、成本费用控制作用，提高企业绩效；(6) 成本效益最优，岗位设置根据集团发展需要逐步到位，协同集团功能发挥与成本关 系；(7) 建立财务协同机制。2.3 财务体系组织架构图 集团财务体系采取垂直和扁平化管理，实行业务与人员统一管理，整体财务体系组织架 构图如下：董事长 总裁集团财务总监 核算管控经理子 公 司 财 务 负 责 人 子 公 司 财 务 负 责 人子 公 司 财 务 负 责 人子 公 司财务负责人 图 1 集团财务体

14、系组织架2.3.1 集团财务岗位设置与职责 集团总部财务部根据目前集团现状及成本控制需求，拟设置以下岗位并对各子公司负有 业务指导职责：集团财务总监：集团财务战略发展规划及落实、特殊业务处理、集团整体预算推动及管 理、应收账款管理和税务外部关系等。核算经理：负责集团整体核算体系设计及优化、财务分析、集团费用核算、预算分析 等。2.3.2 各子公司财务部门岗位设置及职责根据各子公司业务特点，建议每个子公司设置 3-4 个会计岗位(不包含仓库与采购) 分 别 如下：财务综合岗位：负责总帐会计、财务分析和预算管理。具体负责总帐、明细帐、结帐、 出具报表、业务情况分析、财务状况分析、预算管理、成本费用

15、控制，一般由子公司财 务负责人完成，具体根据工作量在与会计岗位之间进行分配。会计岗位：负责往来挂账、固定资产核算、费用核算、科目结转、收入审核及挂账、应 收帐款管理、应收帐龄分析及催款、业务收入统计分析、应付帐款管理、付款计划、应 付帐 款分析、购货价格分析、采购商品分析、会计档案管理和其他核算，根据业务量决 定是否设 两个岗位。出纳岗位：负责现金及银行日记账、银行对账、资金管理、票据管理等。2.4 集团财务管理内容 基于集团与子公司财务管理分工， 集团财务更侧重于体系建立和优化， 规避集团财务 风 险， 建立合理的内部交易规则， 集团统一制度的制定和子公司之间流程的梳理及日 常财务监 督体系的建立等。日常财务监督主要通过财务分析报告体系和实地监察实现。 集团的企业管理不仅需要控 制结果，更重要的是控制影响重大事项结果产生的必要过程，而日常监督机制作为信息 反馈和预警纠错的重要手段。除了财务的实地监察以外，财务部门的日常信息收集和定 期管理分析必不可少。各层次财务部门每月除报送三张财务报表以 外还必须编制适应管理需要的管理财务报表 和分析报告， 并进行集团汇总分析， 其中包括所 有利润中