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1、行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理（上）来源: |作者: 百年基业|2012-2-24 13:28:48 之前的专栏中我们介绍了行动学习在组织中的各类应用，接下来我们将用两期的篇幅向读者介绍国际主流的行动学习项目典型设计和实施，并通过一些案例进行详细阐述，以期帮助读者能够完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。目前国际上典型行动学习项目的实施尽管有所差异，但是总体流程可概括为如下十个步骤：1、 与高层接触、确定需求并设定目标2、 组建项目管理组3、 设计行动学习项目4、 确定和定义要解决的问题5、 组建行动学习团队6、 建立和保持团队的动力和士气7、 保持高层的参与和支持8、
2、 解决方案的汇报9、 行动学习项目评估10、将行动学习融入公司成为文化的一个组成部分步骤一与高层接触、确定需求并设定目标对于行动学习的需求确定可以有多种不同的方式。通常情况是，组织对行动学习有所了解，由人力资源部门或者培训发展部门引入实施行动学习项目。另外一些情况是，高层要求人力资源部门或者培训发展部门推荐一种最好的方法来开发领导能力或解决重要的、战略的问题。在这两种情况下，组织引入实施行动学习需要关注如下问题：确定战略上的需求；定义实现目标后的情景即定义何为成功；向组织内高层演示行动学习法的有效性和价值；实施项目的约束条件或者边界条件如预算、时间、人员；【三星公司（SAMSUNG）全球领导力
3、发展项目】三星公司准备开发一个全球领导力的项目，三星人力资源部向公司高层推荐了行动学习法，他们是经过比较竞争对手通用电器（GE）的行动学习项目、参加行动学习论坛，以及咨询了国际行动学习协会专家（World Institute of Action Learning）才做出这个决定的。在三星人力资源部成员与三星公司CEO进行交流之后，决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法，他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。三星公司的CEO负责为行动学习小组指派战略议题。三星公司的行动学习项目持续了5个月，既有离线培训也有在线培训，最后还向高层做了成
4、果报告。包括CEO在内所有重要的执行官都参加了报告会。三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目，并要完成以下目标：培养未来的CEO和高级管理人员，解决三星集团公司将要面临的中期和长期的重要战略议题，与国外竞争对手进行比较并领导公司，组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值，协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织。三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样一来就能确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。步骤二组建项目管理组设定目标后，下一个重要的步骤就是建立一个项目管理组，对整个行动学习过程进行管理。在对组织内高层管理者的参与度和支
5、持度的需求，行动学习比其他任何一种学习方式的要求都要高。行动学习项目管理组要起到三种作用：协调高层推动、项目支持，以及项目管理。上述每一种作用都对行动学习的成功至关重要。协调高层推动行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动执行提案，项目管理组需要协调高层推动执行。更重要的是，高层的加入，在形成组织学习环境方面扮演重要角色，积极活跃的执行官会鼓励提供更多的风险包容度和开放性。所有的学习行为都要求有一定的鼓励和包容风险的环境，这样才能使小组成员的学习和工作表现有所提高，并体现在试验和进行设想的活动中。由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍为人所接受的正统管理方法，因此项目管理组营造的这种开放的环
6、境能够为行动学习小组提供更好开展的平台。对项目的支持项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。项目管理者项目管理者的任务是计划、监督和测量行动学习干预的影响和效果。其中包括制定与项目目标有关联的计划。一个行动学习项目的计划要规定范围、问题、小组、风险、评估策略，而且预算要求也是项目管理者的一个重要职责。【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。协调公司执行委员会公司执行委员会由所有主要部门的主管组成，包括汽车、卡车、引擎制造以及销售和营销部门。在组织面对无法预测
7、的变化和经济压力时，开放、包容和执行方面的支持对于减少各方的束缚来说就变得非常重要。为了去除克莱斯勒公司内部的这些束缚，公司执行委员会将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。每一年，公司执行委员会的成员都会确定一些战略项目，在项目的启动会议上讲话，会见行动学习小组，并在行动学习结束时出席成果报告会。克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。项目发起人项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。随后，项目发起人要参加一个为期2天的、由行动学习小组发起的会议，将需要解决的问题介绍给小组。发起人在克莱斯勒的行动学习
8、项目中发挥了非常重要的作用。发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表现出这项任务对组织的重要性。在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，鼓励进行坦率的对话和提问，并评估那些潜在的解决方案。项目管理者项目管理者负责项目的整体质量；理顺各方职能；以及向公司执行指导委员会报告项目的情况，或反应小组成员的请求。他还要负责对项目进行评估和报告。项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；管理预算、活动以及通信；同时还要充当该项目各角色之间的联系人。催化师催化师负责行动学习项目过程详细设计，并在小组开展研讨过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。步
9、骤三项目设计一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要、紧急问题，发展领导能力、团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：1对于行动学习项目来说，需要提供哪些资源和支持？如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱和资源。最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。2 除了为紧要问题制定策略，行动学习还需要为组织创造哪些价值？行动学习可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，可以用来建立高效的团队并适当地改变组织文化。例如IBM公司利用行动学习“打破资源地
10、窖”，创造出一种分享和学习型的公司文化。波音公司利用行动学习开发那些有潜力的领导者。诺华制药公司则利用行动学习创造出强有力的团队，并在其雇员中推广团队技能3如何辅导行动学习小组？成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。催化师可以是来自组织内部，或者雇佣来自组织外部。强烈建议选择那些熟悉解决问题相关技能的人员。通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能负责行动和学习的双重事务。4 行动学习项目能否在时间很紧的情况下（1天，数天和1周）或在其他时间段内执行？根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度能够灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。在环境和
11、条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在2天或更多天数内完成。高密度执行项目的好处在于力量和精力保持的比较好，而且还能迅速的得出结果和采取行动。短期项目的缺点在于，行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出来的计划也就相对空洞。长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点，（a）由于工作变动，家庭或个人事务，或者突发的紧急、优先事务，小组成员很难参加所有的会议，（b）对行动学习项目的热情和注意力会逐渐降低。5行动学习如何融入其他一些组织元素？行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。6小组成员何时何地举行会晤？是否所有的会议都是在线的或
12、虚拟的或使用某种链接来完成？确定何时何地举行会晤是非常重要的，这会对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。如果行动学习的工作只能在晚上或周末来完成，那么工作的积极性和所得成果的质量就会有所减弱。周密的计划和布置好相关事宜和时间是行动学习成功的重要因素。【波音公司的全球领袖计划】全球领袖计划（GLP）开始于1999年，它与其他几种培训工具一起用于加强波音公司的全球运营能力，同时发展公司执行人员的领导能力。为了给领导能力开发提供一个框架，GLP管理团队划分了3大类共19种执行能力：最关键的：配合、全球性思维、建立关系、相互信任、领导的勇气、对组织进行矫正、影响力和协商。很重要的：形成策略、鼓励开放
13、有效的交流、吸引和培养人才、为股东们带来成功、示范、健全的判断力。重要的：强制生效、鼓励与授权、横向工作能力、关注质量和持续改进、应用财务工具。以上述优先列出的能力为基础，GLP选择行动学习是考虑到它符合公司的目标，即发展那些在全球市场获得成功所需要的最重要的能力。行动学习能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战。GLP对于它的全球执行人员来说有以下5个重要的目标：像一个全球性公司一样工作；理解各国/各地区的价值观、历史、文化、政治和习惯；评估一个国家/地区内的商业事务、问题，以及竞争的动力；评估各个国家/地区的商业机遇，以及掌握与国际合资企业以及伙伴的合
14、作机遇。所有GLP的参与者都是波音公司的高级执行人员，比如主管、部门主管和副总裁。此外，GLP的参与者们还被潜在地确定为公司高层后备。项目被分为3个阶段：启动介绍、外出考察、报告及答辩。介绍阶段大约为期3天，在美国国内进行。这3天安排了项目介绍、来自波音公司内外部嘉宾的演讲。这些嘉宾都是拥有国际讲师资格的专家。此外，波音公司内部的专家们还会从美国的视角和波音公司内部的视角向参与者讲授相关知识。第2阶段都在某一个国家进行，这个国家由执行委员会选出，是一个战略上非常重要的国家。参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。这一部分结束大
15、约10天之后，该国的管理层提出需要解决的课题，这个课题当前对公司来说非常重要。参与者要组成小组，为管理层提出的问题制定解决方案并提出建议。在项目的最后两天内，参与者们要回到美国完成余下的工作。在这段时间里，他们要对素材进行回顾、重组，而且还要准备向执行委员会报告陈述的报告。第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，深入对问题进行理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力、并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。人力资源部的员工与波音公司的管理者之前都没有当过行动学习催化师。所以行动学习催化师要先经过2天的集中培训，在成为行动学习催化师之前要学习行动学习引导的必要技巧。步骤四确定和定义所要解决的问题选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动
