复星集团的集团管控体系剖析

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1、复星集团的集团管控体系剖析复星集团 1992 年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家 民营高科技企业集团。复星集团只用 13 年时间，就从一家自有资金 3.8 万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入 281.3 亿元， 上缴税收 34.7 亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、 商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业 化能力强、 有相当竞争力的企业集团。 复星集团的成功可以说是战略 的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键 基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业， 在旁人看来， 复星的发展仿

2、佛也受到特 别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平 衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。其实，在漂亮的业绩的背后， 可以给我们更多启示和借鉴意义的 是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中， 对于横跨多个产 业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。众所周知，复星集团以 “多元化投资，专业化经营、专业化融投 资”为投资管理理念。通过适度多元的投资， 构筑 “利润和现金流平衡、 成长性和稳定性并重、 国内国外二个市场依存、 产业资本和金融资本 并举”的产业结构， 使整个集团能够长期稳健成长； 通过专业化经营， 在所投资的每一个分支领域均达到

3、国内同行前三名， 并积极扩展对标 体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保 证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增 量、股权融资、 引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样 性。复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是： 德隆拥有同样的梦想和理念， 德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步 伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进 呢？复星产业运营成功的关键有两点： 集团战略上对于产业的整体把 握，及集团资源的有效共享； 产业上及产业中的核心企业在专业性和 主观能动性上， 得到充分发展。 两者结合复星拥有敏锐的行业发展预

4、 测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力； 同时在 企业的管理方面具有持续的战略规划能力， 良好的战略执行能力， 良 好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有集团管控。其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来， 也不是郭广昌 精明的大脑凭空想来的， 而是在经营管理中遇到困难， 甚至遇到危机 不断逼出来的。一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程 中不断思索下面三个问题1.1 如何实现从企业经营到产业经营？复星的创始人深刻的认识到： 企业要做大要发展， 就不能仅仅停 留在做企业的高度。 只有从产业的高度来经营企业， 企业才能发展成 为行业的龙头，才能真正成为具有控

5、制力的企业。但是，企业经营与 产业经营之间有一条天然的沟壑： 企业经营是一个企业， 产业经营是 几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大 合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场 丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的 问题，单纯的理念往往是失败的隐患。1.2 如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？复星集团要跨行业发展， 需要面临一个难题。 在多个产业中攻城 略地，取得良好的绩效， 复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭 什么提高每个产业单独的经营效率？同时， 每个产业的专业化又必须 在集团整体的有效控制之下。 如何跳好这支带着

6、镣铐的舞蹈， 绝对是 对管理者功力的一大考验。1.2 如何兼顾发展的速度和效率？企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。 但是发展不是我们的终极目标。 效率才是根本， 如何在快速发展的过 程中提高效率是困难的， 但也是必须要解决的问题。 集团发展过程中， 规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力， 让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误， 如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理， 对于子公司的管理问题 解决的好坏将决定复星战略中产业

7、经营的成败！但前面所论述的问 题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单 的解决。复星与华彩合作， 对于复星集团管控中可能存在的问题， 进行了 深入的挖掘， 并对所发现的问题进行解剖， 正确的诊断是改进的第一 步，也是关键的一步。对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号问题挖掘深层原因剖析解决思路概览1集团战略协调 性差，协同效应 难以发挥集团在各产业，产业中 各子公司缺乏统一、系 统的指导性规划，无法 形成有效战略管理，实 现协同效应建立分级战略管理体 系和战略经营计划及 全面预算管理体系2集团冲突，内部 资源争夺激烈， 整体效率低下集团权 责分配不尽合 理，界定不清，导

8、致灰 色空间大，各方积极性 没有充分技法优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3原有管理制度 不尽合理，导致 制度不断虚化， 边缘化原有制 度执行力不强 的关键 在于制度设计 的反思 和博弈分析不 够，虚化和边缘化是必 然的在清晰权责分配的基 础上，运用现代博弈 制度设计思想进行制 度优化4集团风险管理 缺位，母公司风 险被显著放大集团信息不共享，部分 信息失真，缺乏有效的 财务预算、成本控制、 商务和约、营运监控的 综合风险控制体系从战略、经营计划、 预算、财务、审计、 监察和偏差分析诸方 面建立立体风险防控 网络5对产业、子公司 高层经理人员 绩效管理薄弱， 绩效不好，且认 同度较

9、低缺乏一套吸引、使用和 管理高 级经理人员的 有效机制，收放适当， 经营效率不高，经理人 员认同也不高从战略、经营计划、 预算的经营层面，从 职业发展规划的个人 层面进行管理，提高 集团战略性人力资源 管理能力6母公司规模过 大，效率亟待提 高由于母 公司事务性工 作量较大，导致人员配 臵较多，母公司的规模 过大。而目前公司项目 较少，母公司的人员配 臵与企 业经营规模不 匹配母公司强化项目前期 投资分析、营销策划 和规划设计的管理第三节 复星集团管控体系设计精华对于复星集团的集团管控而言， 华彩和复星一起在对上述管控问 题进行深入诊断的基础上，研究并提出了管控框架。3.1 复星集团母子管控的

10、框架框架见图一：3.2 集团管控体系细探管控基础平台 分层管控平台 复星管控的基本平台是分层管控平台， 何谓分层管控， 即在集团 层面、产业层面和企业层面， 各层都有明确的责、 权、利，各司其职、 各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业 经营，各产业， 各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各 不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情 就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合 理的选择。华彩复星经过多次讨论和研究，确定了如下权责划分。集团层面：在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能， 进行 战略投资和投资后的宏观监

11、控和管理。复星集团的主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、 搞好战略投资、资金管理、人才战略等。同时集团的一项重要任务是打造资本平台产业层面：复星主要构筑产业和资本的互动平台， 掌握和整合各产业领域的 资源。产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化克争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台： 以包括复星药 业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞 争力。企业层面：企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系， 形成具 有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。产业公司的主要

12、功能是提升产品核心竞争力，实现前三名 ”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市 场份额和利润， 努力提升专业公司的个体竞争力， 在各自领域内做到 充分专业化。管控基础理念 管育结合复星集团的集团管理，不仅有着规范的 “管”，更有和谐的 “育”。即 在规范和严格管理的基础上， 更为注重建立和维护一个非常有利于下 属子公司发展的良好的环境。复星这种管控理念源于其企业发展理念。 复星的企业理念认为企 业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统， 经过二十多年的快速发展和变革， 中国的宏观经济已经发生了很大的 变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化， 而正是要

13、在这种变化 着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。 因此，在企业中建立 和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和 谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。管控支点之一 和谐经理团队 复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队， 在通过团队去 整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产 业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和 吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点， 在所有的产业中， 在产业并购中集团都甘当配 角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和 团队的合作作为企业的制胜战略， 将优秀的人才引进

14、复星的团队， 将 引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。可以相信， 以复星特色的集约化产业整合为龙头， 以子公司发展 环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础， 以三层级的股权管控 体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基 础。管控支点之二 企业文化和品牌塑造 复星集团经过十余年的发展， 已形成了自己独特的企业文化， 这 种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。 “修身、 齐家、立业、助天下 ”的企业理念，是复星能不断成长壮大的根本动 力；“决策、搭台、修正、共成长 ”的经营理念也得到了各个合作方的 充分认可。复星集团的企业文化，体现在员工、团

15、队、组织、社会等 各个层面， 体现在员工行为和组织行为的每一个细节里， 是复星对高 速成长的经济、 不断优化的和谐社会的承诺。 在处理集团与产业以及 上下级之间的关系，或者说是授权与分权的过程当中， 复星提出了 “决 策、搭台、修正、共成长 ”这样九个字作为企业的经营理念。 所谓 “决策”，就是股东参与把握好整体发展方向，主要是参 与决策投资方向、投资什么样的人，做到 “慧眼识产业 ”、“慧眼识英雄 ”。所谓“搭台”，就是为各专业化的团队搭建一个知识共享的平台，一个资源共享的平台、 一个产业经营与资本市场融合的平台，真 正实现信息、资源在关联企业内无边界流动。所谓“修正”，就是通过沟通、监督、调整来完善优秀团队的 经营理念、工作目标和运作方法。所谓“共成长”，就是要通过 “决策、搭台、修正 ”，最终使集团 和各优秀专业化团队共同发展、共同成长。复星认为：每个人都会犯错误，集团的决策也不全是对的，管理 方法有时也会不科学， 用人会不得当。但关键在于复星敢于承认失误、 锁定损失、当机立断。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向， 不断 修正总体发展目标。 根据集团和产业的战略发展规划， 调整团队的经 营目标和发展方向。 使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起 来，形成完整的目标体系。在与各优秀团队共同发展的过程中，共同学习、共同创新、不断 努力。这