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1、促进转型发展，提质增效。加快推进流程银行建设，完善业务运行机制。坚持以客户为中心、以市 场为导向，分阶段、分步骤、分重点地对现有业务流程、组织架构等进 行全面改造优化，逐步建立起前台营销服务职能完善、中台风险控制严 密、后台保障支持有力的业务运行机制。创建一流金融机构，必须要彻底改变依赖规模扩张、高资本消耗的粗放 发展方式，全面提升质量效益,加快推进经营转型。推进经营转型，需要研究制定长期发展战略。只有制定了转型发展 的中长期战略规划，积极推进实施，并根据内外部环境变化，定期评估、 及时调整，培养长期竞争优势，才可能打造“百年老店”。省联社将修 订完善法人机构经营考评办法，重点考核支农服务能力
2、、风险管控能力、 市场竞争能力和持续发展能力指标，引导法人机构尽快实现发展战略转 型。推进经营转型，需要切实转变业务发展方式。如根据资金供求关系 和运用计划，采取富有弹性的资金组织策略，巩固拓展基础客户群体， 加大重点行业和重要系统的营销力度，提高资金来源稳定性，并科学确 定存款利率，优化存款结构，降低资金成本。调整层层分配贷款投放任 务的传统方式，合理制定投放计划，优化信贷结构，实现贷款量和质的 “双提升”。以避险和增利为原则，大力拓展中间业务，稳步提高业务 合作质量和层次。加强市场业务管理，稳健开展短期债券、同业存放等 业务，多元化运营资金，逐步建立“以信贷业务为主体、以中间业务和 市场业
3、务为两翼”的盈利模式。推进经营转型，需要深入推动社区金融服务建设。全面打造“金纽 带”社区金融服务品牌，紧跟城镇化和城乡一体化发展规划，设立金融 便利店和社区银行网点，逐步构建“便民惠民、服务快捷、功能丰富、 风险可控”的社区金融服务网络，为城乡居民、小微企业提供错时服务 及其它增值服务，切实做到“农民走到哪里，服务就延伸到哪里”。 一要推动信贷管理精细化。其中，客户管理精细化要求实行分类分层管 理，针对不同客户制定成本最低、风险最小的信贷方案，既不过度授信， 也不随意抽脱资金，建立与客户彼此信赖、合作共赢、共同发展的良好 关系。信贷业务流程精细化，要求建立个人贷款集中审查审批中心，实 施专业
4、化、规范化审批，切实提高工作效率。信用评估精细化，要求综 合采用定量和定性评价手段，准确评估客户信用和风险，合理确定贷款 利率、期限、额度和担保方式。贷款考核精细化，要求实行客户经理等 级管理，将质量和风险理念传导至每一名员工。面对不良贷款反弹的压 力，今年要重点打好资产质量“保卫战”，将拟改制组建农商行、不良 贷款余额大占比高、新增不良较多的三类法人机构作为重点，切实加大 不良贷款清收盘活工作力度。山西农信社响亮提出“转型提质”新思路。主要基于四个方面考虑：一 是严峻的国际国内经济形势要求必须转型。2014 年世界经济仍将延续 缓慢复苏态势，同时存在不稳定不确定因素。我国经济运行存在下行压
5、力，部分行业产能过剩问题严重，结构性就业矛盾突出等问题仍未缓解， 尤其对山西而言，受资源型经济为主导的产业结构制约，煤、焦、电、 铁等重点行业产能相对过剩、效益下滑，导致全省总体经济发展形势不 容乐观。由此将对农信社资金组织、信贷投放、贷款风险防控等带来巨 大压力。二是紧迫的政策形势引领转型。利率市场化的加速推进，央行 2013 年底发布同业存单管理暂行办法，监管部门还正在酝酿出台 存款保险（放心保）制度、加快推出银行破产条例，对于长期依赖存贷 利差盈利却不具备存、贷款定价优势的农信社来说，无疑面临着巨大的 生存和竞争压力，大量黄金客户、老客户有可能瞬间“倒戈”。再者， 就是随着新资本管理办法
6、的深入实施，迫切要求农信社尽快彻底摒弃高 资本消耗型的粗放式经营方式，加快向集约化经营转型的步伐，走低资 本消耗、高发展质效的内涵式发展之路。三是激烈的竞争形势催促转型。 银行业全面放开，民间资本正加速进军金融行业，山西首家集合各大煤 炭企业的特大型民营银行即将成立；随着大数据时代的来临，以第三方 支付、网络信贷、众筹融资以及其他网络金融服务平台等为代表的互联 网金融业迅速崛起，互联网金融正在从单纯的支付业务向转账汇款、跨 境结算、小额信贷、现金及资产管理、供应链金融、基金和保险代销、 信用卡还款等银行核心业务领域渗透，正在对传统金融业带来很大的冲 击和影响；邮储银行、股份制银行、小贷公司、村
7、镇银行等金融同业都 在紧盯农村这块大“蛋糕”，农信社在农村市场“独家垄断”的局面已 经不复存在。四是自身的发展形势呼唤转型。经过前几年高速发展，农 信社已经在省域实现了“做大”，但在做强方面仍存在一系列问题甚至 瓶颈，如业务发展不平衡、不稳定、不可持续，经营管理不科学、不精 细、不规范，法人治理机制不健全、不完善，干部队伍整体素质低，科 技支撑力不强，服务手段单一，产品创新不足，风险防控基础薄弱等， 亟需破题解决。因此，山西农信社必须适时而变、顺势而为，主动适应世情、国情、 省情、社情变化，主动适应宏观经济、金融形势变化，主动适应市场形 势、服务对象、客户需求变化，有必要启动再次转型的“升级版
8、”即 “转型提质”，才能破解发展瓶颈、实现做强目标。八方面”实施“转型提质”所谓“转型提质”，是指为了谋求生存与发展的竞争优势，积极顺 应外部环境的动态变化，主动变革组织形式和发展方式，全面实行集约 化、精细化、专业化经营管理，不断提高效率效益和工作质量。山西农 信社的转型提质战略是：以支农服务为宗旨，以风险防控为保障，以“转 型提质”为路径，进一步加快经营理念、体制机制、增长方式、内控管 理、队伍建设、科技信息、金融服务、风险防控转型，努力把农信社建 成产权明晰、资本充足、治理完善、机制健全、内控严密、财务良好、 服务高效、社会认可的现代金融企业集群。实施转型提质，主要从改体制、建机制、转方
9、式、调结构、提质量、 增效益入手，通过加快转型最终实现提质增效的目的。一、加快经营理念转型，由更突出外延扩张向更注重内涵提质转变经营理念决定着企业的经营方向，和使命、远景一样，都是企业发 展的重要基石。确立不同的经营理念，就会形成不同的经营导向，就会 产生不同的经营结果。实现经营理念转型，首先要处理好改革、发展、 稳定的关系。发展是解决问题的法宝，改革是推进发展的良方，稳定是 改革发展的前提。要坚持抓改革、促发展、保稳定统筹兼顾，协调推进。 要牢牢抓住发展第一要务，树立全面、协调、可持续的发展观，不搞短 期行为，不做表面文章，注重科学发展，坚持长远发展，在巩固成果、 做实业绩的基础上，进一步做
10、大、做强业务。要紧紧抓住改革这一助推 器，在股份制改造、高风险社化解、不良贷款清降方面大胆引进改革理 念，用改革的精神创造更大的发展红利。要始终抓住稳定这一关键，采 取多种措施、多种手段，把各类风险防控好，把各类问题解决好，把各 类矛盾化解好，确保系统上下思想稳定、业务稳定、队伍稳定、安全稳 定。其次是处理好规模、质量、效益的关系，正确看待“大”与“实”、“快”与“好”、“量”与“质”、“进”与“稳”的关系，不能大而 不实、快而不好、有量无质、进而不稳，要在保持各项业务持续、平稳 增长的同时，有效防控风险，不断提质增效，又好又快发展。最后要处 理好显绩与隐绩、当前与长远的关系，要树立长远的业绩
11、观，树立功成 不必在我的观念，多做夯基础、固根本、利长远的工作，做到既重视当 下能够看得见、摸得着的“显绩”，又重视具有战略意义和长远价值的 “隐绩”，既立足当前解决好当下最紧要的问题，又兼顾长远确保农信 社可持续发展。二、加快体制机制转型，实现由表象的“形变”到深层的“质变”改制农商行的机构，要坚决杜绝“穿新鞋走老路”、仍然沿用过去 落后、陈旧的经营理念和运行机制，真正按照商业银行的有关要求，进 一步健全完善法人治理运行机制、业务经营机制、内部控制机制、考核 激励机制、风险防控机制，实现真正意义上的体制机制转型。对于机制 不变、发展停滞的已改制机构要立即“回炉”、“补课”，借鉴先进经 验，积
12、极转变理念，尽快完善机制，加速转型提质，真正实现由“形变” 到“质变”的飞跃。三、加快增长方式转型，由规模速度增长向质量结构优化转变事实已经充分证明：靠“跑马圈地”、盲目铺摊子、一味上规模， 已经不能适应形势发展的需要。要实现可持续发展，就必须始终把质量、 效益和风险防控放在首要位置，通过不断优化资产结构、负债结构、收 入结构、客户结构、网点结构，实现由注重规模速度向更加注重质量和 效益转变，由注重追求总量扩张向更加注重结构优化转变，由高人工成 本、高费用支出拉动向更加注重服务提质、管理提升转变。不仅要不断 优化资产结构。通过积极盘活存量，提高信贷资产质量，切实用好增量， 提高信贷管理水平；积
13、极推进信贷管理机制转型，强化信贷责任约束追 究机制，做实贷前、贷中、贷后管理，加大新增贷款管理力度，确保“放 得出、用得好、收得回”；积极推进信贷营销理念转型，实现贷款营销 由“被动等客”向“主动营销”、“单一分散”向“上下联动”、“传 统产品”向“创新产品”转变；积极推进信贷投向转型，加大对农业现 代化和城镇化的支持力度。而且要不断优化负债结构。进一步夯实存款 基础，树立主动负债意识，大力吸收低成本存款，不断优化存款结构、 提高存款质量，有效巩固增长份额和市场地位。第三要不断优化收入结 构。要以稳步实施新资本管理办法为契机，树立风险控制、成本效益、 预算管理理念，加快财务管理和会计运营转型步
14、伐；改变单纯依靠贷款 利息收入的传统模式，改变依靠资本消耗型盈利的发展方式，充分发挥 资源配置的杠杆作用，实现资源配置与资产收益水平相协调，不断拓宽 盈利渠道，提高资产利润率；建立内部资金价格形成机制，高效运用内 部闲置资金，实现资金时间和空间上的价值最大化；加大中间业务的投 入力度，积极拓展新业务领域，开发新的业务品种，做大做强银行卡、 代收代付、代理保险、理财等中间业务，增加新的收入来源，实现收入 多元化，不断提升综合盈利能力；树立过紧日子的思想，从计划、控制、 核算、分析、考核等方面入手，认真做好财务经费预算，不断强化成本 费用管理，从严从紧控制各项费用支出，全方位降低经营成本，提高经
15、营效益。四、加快内控管理转型，由粗放型向精细化、流程化、差异化转变 实现精细化管理，就是将管理责任具体化、明确化，做到权责分明、 各司其职、履职到位。科学界定省、市、县三级的职权范围，明确各级 应该履行哪些管理职责，需要承担哪些管理责任，该统一的要统一，该 授权的要授权，该下放的要下放，该承担的要承担，该管的要严格管、 认真管，不该管的要不插手、少干预，做到统放结合、有所为有所不为， 防止出现“一统就死、一放就乱”；切实厘清“四会一层”职责边界， 正确处理好党委会、社员大会、理事会、监事会及经营层的关系，明确 各自的职责权限，遵守各自的议事规则，充分发挥好党委会、社员大会 和理事会的决策职能、
16、监事会的监督职能、经营层的经营管理职能，使 领导班子各负其责，各司其职，分工协作，密切配合，做到不缺位、不 越位、不集权、不越权；有效强化各业务条线的责任对接，全面整合管 理机构设置，实现纵向无缝对接，横向密切配合，上下协调联动，既加 强各条线之间的纵向管理，又增进各条线之间的横向配合，提高整体运 营管理水平和资源利用效率，应该由哪个条线、哪个部门、哪个人负责 的工作、承担的责任、落实的任务，要一项一项落实到位，不能留下空 白、出现死角。哪一个部门、岗位、环节出了问题，就严肃追究哪一级 的责任，切实解决责任分工不明确、信息传导不畅通、制度执行力低下、 推诿扯皮等问题。突出流程化管理，就是在不断健全完善体制机制的基础上，进一步 加强制度建设，确保各项规章制度的全覆盖、可操作、有效力。有了制 度之后，更为重要的是将其细化、量化、具体化，研发上线有关的操作 和监督系统，建立规范、完善、科学的操作流程，让大家知道办理一笔 业务需要哪些步骤，发放一笔贷款需要哪些程序，干好一件工作需要哪 些规范，环环相扣，相互监督，
