《卓有成效的管理者读后感心得体会》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓有成效的管理者读后感心得体会（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、卓有成效的管理者读后感心得体会 管理大师德鲁克在卓有成效的管理者一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。卓有成效的管理者告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只只要我们组织中的每一个人人都能做到卓有成效。管理理者的成效往往是决定组织织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员员才是管理者，所有负责行行动和决策而又有助于提高高机构工作效能的人，都应应该
2、像管理者一样工作和思思考。但怎样才能成为卓卓有成效的管理者呢?通过过阅读德鲁克的卓有成效效的管理者，我认为关键键有以下几点：首先要把把工作当成一种乐趣，要有有敬业的精神。“学之不如如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作作有着浓厚的兴趣和发自内内心的喜爱，才有可能在工工作中用心思考，努力完成成。通过工作来学习，获得得经验和知识，实现自我价价值，投入的热情越多，效效率也会越高，将工作当成成自己的事，将敬业当成一一种习惯，这样才能更好的的投入到工作中。其次要要善于利用有限的时间，集集中精力于重要领域。如何何管理时间是管理者必须要要解决的问题，一个人的精精力是有限的，因此合理的的分配自己的时间
3、是很重要要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总总会有许多琐事占用了大量量的时间，使我们总是感觉觉每天都处于忙碌中，但效效率却不高。因此有必要对对时间做合理的分配，将有有限的时间和精力集中于重重要的领域，按照工作的轻轻重缓急设定优先次序，而而且坚守有限次序，把握要要事第一的原则。重要的事事情先做，不重要的事情放放一放。管理是实践，管管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑辑而在于成果。“管理就是是决策”是美国著名管理学学家西蒙的一句名言，一个个人的才能，只有通过有条条理、有系统的工作，才有有可能产生效益。一个人的的知识10%是培训中得到到的，20%来自向有经验验的人学习，剩下的70
4、%是在实战中获得，因此只只有不断的学习-实践-再再学习，才能使自己的能力力得到提升。管理者不能能仅执行命令，还必须能做做出决策，并承担做出贡献献的责任，不能推脱，要愿愿意承担全部责任，为自己己所做决定引起的错误与缺缺点所造成的损失承担责任任。如果他企图回避这项责责任，那么他将失去下属的的信任。别总带着问题找领领导，因为领导不是为你打打工的，领导有自己的事情情和责任，他更需要的是你你对问题的见解和解决方案案!因此作为一个有效地管管理者，需要从多方面考虑虑做出正确决策，而不是研研究“能为人接受”的决策策是什么。决策是一种判断断，是若干项方案中的选择择。管理者的职责就是把该该做的事情做好，就是要进进
5、行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础础上的判断，不是“一致意意见”的产物。他们需要的的是正确的思考和研究，一一个人是否可以做正确的决决策是长期经验的积累。在在做出决策时，要确实了解解问题的性质，仔细思考解解决问题的正确方案是什么么，以及这些方案必须满足足哪些条件，然后再做出决决策;决策的同时兼顾执行行措施，让决策变成可以被被贯彻的行动;在执行的过过程中重视反馈，以印证决决策的正确性及有效性。通过阅读卓有成效的管理理者使我懂得了成为一个个有效得管理者，必须要有有良好的习惯，热爱自己的的本职工作，善于利用时间间，集中精力在重要领域，善于做出有效地决策，只只有不断地学习实践，身体体力行做，必
6、定会有新的收收获，成为卓有成效的人。卓有成效的管理者是彼得德鲁克先生19666年出版的一部作品，主主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占占的比例日益增多，如何衡衡量和提升脑力劳 动者者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如如何更好的管理自己的时间间，如何更好的为组织提供供更多的成果，如何知人善善任，如何做出卓有成效的的决策。这本书很薄，只只有170多页，但是内容容非常充实，用“字字珠玑玑”来形容也不为过，其中中不仅包括了德鲁克先生睿睿智的理论，而且包含了大大量翔实的实例，信手拈来来尽量大师本色。下面按按照章节顺序，记录书中一一些让我深受启发的观点。卓有成效是可以学会的的一个人的有
7、效性，与他他的智力、想象力或知识之之间，几乎没有太大的关联联。有才能的人往往最为无无效。因为他们没有意识到到才能本身并不是成果，一一个人的才能，只有通过有有条理、有系统的工作，才才有可能产生效益对于“体力工作者”而言，我们们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把把事情做对(to do things rigght)”的能力，而不是是“做对的事情(to gget the righht things ddone)”的能力。体力力劳动的成果，通常可以用用数量和质量来衡量，但是是对于“知识工作者(knnowledge woorker)”而言，他们们的劳动成果很难用数量和和质量来衡量。我们无法法对知
8、识工作者进行严密和和细致的督导，我们只能协协助他们。知识工作者本人人必须自己管理自己，自觉觉地完成任务，自觉地做出出贡献，自觉地追求工作效效益。知识工作者的工作作动力，取决于他是否具有有有效性，以及他在工作中中是否能有所成就。如果他他的工作缺少有效性，那么么他对做好工作和做出贡献献的热情很快就会消退，从从而成为朝九晚五在办公室室里磨时间的人。知识工工作者并不生产本身具有效效用的产品，他不生产有形形的产品，他生产的是知识识、创意和信息，只有通过过另一位知识工作者，将他他的产品当做投入，并转化化成另一种产出，它们才具具有实际的意义。再伟大的的智慧，如果不能应用在行行动上，也将只是毫无意义义的资料。
9、组织是能使个个人才干得以增值的一种工工具。什么是“管理者”，我们将其定位成：知识识工作者、经理人员和专业业人员，由于其职位和知识识，他们必须在工作中作影影响整体绩效和成果的决策策。一位知识工作者是否否是一位管理者，我们不能能以他有没有下属而定。在在每一个知识型组织中，总总有人单独作战，虽然他们们没有下属，但是他们依然然属于管理者。每一位管管理者面对的现实，一方面面要求他们具有有效性，另另一方面却又使他们很难达达成有效性。管理者面临临的主要约束包括：1)管管理者的时间往往只属于别别人，而不属于自己;2)管理者往往被迫忙于“日日常运作”;3)管理者本本身处于一个“组织”之中中，只有当别人能够利用管
10、管理者的贡献时，管理者才才算是有效;4)管理者是是身处在一个组织的“内部部”，受到组织的局限。在组织内部，不会有成果果出现，一切成果都存在于于组织外部。组织不能够像像生物那样，以自身的生存存为目的，组织是社会的一一种器官，只有能为外部环环境做出自己的贡献后，才才能算有所成就。一般情情况下，我们很容易找到的的人才肯定不会是全才，所所以我们任用的人才充其量量也只能在某一项能力方面面比较优秀，而在其他方面面表现平平。今天许多受受过高等教育的年轻人，具具有的一个缺点：以自己精精通了某一狭窄领域的专门门学问而自满，不屑于其他他。世界上并不存在所谓谓的“有效的个性”。有效效地管理者和不称职的管理理者，在类
11、型、性格和才智智方面，很难加以区别。有效性是一种后天的习惯惯，是一种实践的综合。作为一名卓有成效的管理理者，需要具备以下5个习习惯：1)知道时间用在什什么地方，可以很好的控制制时间;2)重视对外界的的贡献;3)善于利用自己己或他人的长处;4)集中中精力于少数重要的领域;5)善于做有效的决策。掌握自己的时间计划划通常只是纸上谈兵，或只只是良好的意愿而已，很少少能够真正实现。时间是是一项限制因素，任何生产产程序的产出量，都会受到到最稀有资源的制约，而时时间就是最稀有的资源。时间的供给，没有弹性，并并且没有替代品。有效的管管理者和其他人之间最大的的区别，就是他们非常珍惜惜自己的时间。对于估算算自己做
12、某件事情的时间，或者自己的时间都花在哪哪些事情上时，人们想象中中的答案和实际会有很大的的差别。身为管理者，不不管他是不是经理人，总会会有很多时间耗用于毫无贡贡献的工作上，而且他在组组织中的地位越高，组织对对他的时间要求往往也越大大。每一位管理者的时间间，都有很大部分是被浪费费掉的。管理者的绝大部部分任务也需要相当多的整整块时间，如果每一次所化化的时间少于这个极限，事事情就做不好，所花的时间间就是浪费，再做就得从头头开始。要想与他人做有有效的沟通，总要花上足够够的时间。如果你真想影响响别人，那至少需要一个小小时以上，如果你想和别人人建立良好的人际关系，就就需要更多的时间。知识识工作者对其上级主管
13、以及及同事所要求的时间，往往往比体力劳动者多很多，他他们需要资料、需要讨论，还需要指导别人，这都是是极为耗时的。如果没有有一种轻松完善的交流机制制，知识工作者很容易丧失失热情，成为得过且过的人人，或者只关注自己的专业业领域，看不到整个组织的的需求和机会。一起工作作的人员越多，工作者用于于彼此协调关系的时间肯定定越多，而真正用于工作的的时间就越少了。人事决决策都是费时的决策，原因因很简单，上帝创造人的时时候，并没有想到他们将来来要管理组织。东欧斯拉拉夫人谚语：用脚走不通的的路，用头可以走得通。如何诊断自己的时间：1)记录时间耗用的实际情况况，必须在处理某一工作的的“当时”立即记录，而不不能事后凭
14、记忆补记;2)做有系统的时间管理;33)将可由管理者自行支配配的零碎时间集中起来。有效地管理者往往以连续三三四个星期为一个时段，每每天记录，一年内记录两三三个时段，以便自我检讨。可以采用以下方式来系系统的管理时间：1)找出出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果果;2)哪些活动可以由别别人代为参加而又不影响效效果;3)找出那些管理者者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记记录。人总是有一种倾向向，高估自己地位的重要性性，认为许多事非躬亲不可可，纵然是最有效的管理者者，仍然免不了有许多不必必要和非生产性的工作。需要注意一点，浪费时间间有时
15、也是由于管理不善和和机构有缺陷引起的，身为为主管者也应予以重视。如何检查机构中存在的缺缺陷：1)找出由于缺乏制制度或者远见而产生的时间间浪费因素，特别是一而再再、再而三出现同样的“危危机”;2)人员过多，也也常造成时间浪费;3)会会议太多也是组织不健全的的一个因素;4)信息功能能不健全或者信息的表达方方式不当。一项重复出现现的危机应该是可以预见的的，如果一个危机重复出现现，往往是疏忽和懒散造成成的。应该尽量使用例行行作业来应对危机，所谓例例行作业，是指将本来要考考专家才能处理的事情，设设计成无需研究判断，人人人均可处理的作业。管理理好的公司，总是单调乏味味，没有任何刺激动人的事事件。我们需要开
16、会的原原因：1)每个人都有自己己的工作，需要靠彼此合作作才能完成某一特定任务;2)因为某一情况所需的的知识和经验，不能全部装装在一个人的头脑中，需要要集思广益。一个人人都都随时开会的组织，必是一一个谁都不能做事的组织。管理者的时间，决不能能让开会占用太多，会议太太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。一个管理者的置为越高，其其不能自行支配的时间也一一定越多。对时间的控制制和管理不能一劳永逸，需需要不停的进行动态调整。我能贡献什么大多数数管理者都重视勤奋，但是是忽略成果。一个人如果果只知道埋头苦干，如果总总是强调自己的职权，那么么无论他的职位有多高，也也只能算是别人的“下属”。管理者需要重视责任任和贡献。重视贡献，才能能使管理者的
