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1、 学习型组织概述从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，学习型组织：未来成功企业的模式一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各种问题做出了回答。1.学习型组织理论概述1.1从个体学习到学习
2、型组织 学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。 1.2知识视野的学习型组织 在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处： （1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动容；在中间阶段，工作形式是生产
3、经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。 （2）知识经济时代的知识流动与工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的容，由组织流向环境；部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。 从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、
4、观察力、关系的发展创造）、共享（知识的传播）和利用（如何使知识产生效益）三个阶段。 1.3圣吉对学习型组织的研究 麻省理工学院教授圣吉从另一个角度论述学习型组织的，他认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。 （1）自我超越（personal mastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式（imp
5、roving mental models）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点； （3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什幺； （4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程； （5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。 根据上述的修炼技术为基础，学习型组织具有五个特征：有一个人人赞同的共同构想；在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成
6、员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。 1.4实现学习和工作的组合 工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工
7、要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。2.激活学习型组织的细胞2.1“自我超越的人”的假设 员工是组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。 （1）理性经济人：人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。 （2） X理论：人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。 （3） Y理论：基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。 （4
8、）超Y理论：人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。 （5）学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。 2.2自我超越的修炼 个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而只有在学习型组织中才有自我超越的环境。 组织中个体的自我超越需要把握以下几个方面： （1）建立个人愿景：一种期望的未来景象或愿望； （2）保持创造性力：愿景与现实的差距，是创造力的源泉； （3）看清结构性冲突：愿景和现实的差距带给人们心理影
9、响，即人性的意志力能否战胜阻力； （4）诚实地面对真相：要义是根除看清真实状况的障碍； （5）运用潜意识：使心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海。 2.3管理者与员工关系的新格局 将员工视为自我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者，不仅被赋予权力，而且直接获得工作的在热情。3.构建学习型组织的团队3.1工作群体和团队 团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的
10、基本过程。另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。 （1）团队的形成：工作群体的形成-震荡阶段-规化-修整。 （2）团队的绩效：有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效，这为许多企业所证实。 3.2团队学习的方式 （1）信息交换会议：是团队通常采用的学习方式。 （2）特别会议制度：是对信息交换会议的有效改造。 （3）深度会谈和讨论：是团队学习的两项基本技术。在此列出典型的中国会议方式，它和团队学习精神差别很大。 团队学习的过程可以描述为：事件带来混乱-面对冲突的根源-大容器中探询-激发共同创造力。 3.3团队学习与群体决策技术的比较 群体决策的若干方法： （
11、1）脑力激荡法：创造一种进行决策的程序，克服互动群体中妨碍创造性方案的从众压力； （2）名义群体法：在决策过程中，对群体成员的讨论或沟通加以限制； （3）德尔菲法：不需要群体成员见面外，与名义群体法相似； （4）电子会议法：借助计算机技术发展起来的一种群体决策技术。 团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其它的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。 3.4团队学习的典-微软 分析微软的经验，对团队的学习有更加感性的认识。从微软的“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”中，可
12、以看出这些团队学习设计都符合：悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的“过程顾问”。此外，博览会议、自带食品午餐会等提供了员工之间面对面的交流方式。4.检视学习型组织的心智4.1组织的心智模式 心智模式是指代那些深深固结于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以与如何采取行动的许多假设、见和印象。心智模式影响人们如何看待问题和采取行动。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点：一方面是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。 从如下的方式差异，可以看出新旧
13、心智模式的比较： （1）对于时间，旧:单历程的（一时一事），新:多历程的（一时多事的） （2）对于理解方式，旧:部分的理解，新:整体的理解 （3）对于信息，旧:最终可知的，新:不确定的、无边界的 （4）对于增长，旧:线性的、有序的，新:有机的、无序的 （5）对于管理，旧:控制、计划、预测，新:意味着洞察和参与 （6）对于工人，旧:分类、专业化，新:多面手、不断学习 （7）对于动机来源，旧:外部作用和影响，新:部创造力 （8）对于知识，旧:独立的，新:协作的 （9）对于组织，旧:设计出了的，新:逐渐演变的 （10）对于激励，旧:依靠竞争，新:依靠协作 （11）对于变化，旧:回避的、令人担忧的，新
14、:正常的、一切都是应该有的 4.2检视组织心智的模式 检视组织的心智模式，是完善组织的心智模式的重要基础。例如，检视就是要把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。应该认识到，检视具有难度，因为这种假设是牢牢地置根于组织的背后，反过来又给组织的成员造成压力。 检视的技术：促进观点多元化；培养探询和辩护的精神。 检视心智模式的工作机制：部董事会（由23名资深经理组成，可以在各个组织层次产生）；改进企划工作（现在的企划工作是建立在旧的心智模式之上的，遵循新的心智模式建立企划工作，如“情景企划”等）。 4.3诊视大公司的心智模式 大公司一般在经过多年发展已经占取统治地位的大企业，常常会滋生一种特有的思维模式：3C模式，即：自满（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。由于3C模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，企业的发展将会遇到难题。因此，从心智模式的角度分析大公司病，就成为一个新的视角。检视心智模式对于企业的长
