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1、北京深蓝世纪管理咨询有限公司齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限责任任公司薪酬体系系咨询方方案北京深蓝蓝世纪管管理咨询询有限公公司20022年8月月目录一、薪酬酬体系设设计原则则4二、薪酬酬体系设设计程序序5三、组织织机构77四、岗位位评价及及岗位等等级划分分8岗位评价价体系88岗位测评评8岗位等级级划分99岗位等级级调整99五、岗位位薪点工工资制110工资结构构10薪点数110薪点值111工资总额额12岗位薪点点值122绩效薪点点值122小结133六、北兴兴公司组组织结构构设计原原理及分分析1551、北兴兴特钢企企业的现现状1552、薪酬酬设计的的重要性性153、薪酬酬制度的的划分1164、岗位位工
2、资的的确定1185、薪酬酬体系的的实施和和修正119前言作为北京京深蓝世世纪管理理咨询有有限公司司(以下下简称“深蓝公公司”)为齐齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限公司司(以下下简称“北兴特特钢”)实施施人力资资源管理理咨询的的一个部部分，薪薪酬设计计将直接接影响到到未来企企业运作作的基础础，良好好的薪酬酬体系可可以激发发员工的的生产积积极性，提提高劳动动效率，增增强企业业的凝聚聚力和活活力。20000年9月月，国务务院办公公厅颁布布了国国有大中中型企业业建立现现代企业业制度和和加强管管理的基基本规范范(试行行)，其其中规定定：“建立以以岗位工工资为主主要形式式的工资资制度，明明确岗位位职责和和技能
3、要要求，实实行以岗岗定薪，岗岗变薪变变。岗位位工资标标准应与与企业经经济效益益挂钩，效效益下降降时相应应降低岗岗位工资资标准。调整职职工收入入分配结结构，工工资收入入与企业业效益和和职工实实际贡献献挂钩，形形成收入入能增能能减的机机制。”同年111月，劳劳动和社社会保障障部也引引发了进进一步深深化企业业内部分分配制度度改革的的指导意意见，也也阐明了了以岗位位工资为为主的基基本工资资制度：“提倡推推行各种种形式的的岗位工工资制，如如岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点点工资制制、岗位位等级工工资制等等。要进进行科学学的岗位位设置、定员定定额和岗岗位测评评，做到到以岗定定薪。要要以岗位位测评为为依据，参
4、参照劳动动力市场场工资指指导价合合理确定定岗位工工资标准准和工资资差距。提高关关键性管管理、技技术岗位位和高素素质短缺缺人才岗岗位的工工资水平平。岗位位工资标标准要与与企业经经济效益益相联系系，随之之上下浮浮动。职职工个人人工资根根据其劳劳动贡献献大小能能增能减减。企业业内部实实行竞争争上岗，人人员能上上能下，岗岗变薪变变。把工资资中的部部分补贴贴、津贴贴纳入岗岗位工资资，提高高岗位工工资的比比重。”因此，本本次薪酬酬的设计计工作，在在遵循科科学、合合理的基基础上，贯贯彻国家家的有关关方针政政策，同同时充分分考虑到到北兴特特钢的实实际情况况，力求求切合实实际，又又便于操操作。一、 薪酬体系系设
5、计原原则1. 公平原则则：工资水平平要反映映岗位之之间的差差别，体体现员工工个人努努力的成成果，与与公司的的整体发发展保持持一致，并并对核算算、调整整等程序序进行公公开； 2. 安定原则则：工资水平平应做到到以下四四点：保保障生活活、对应应职务、反映能能力、考考虑资历历；3. 激励原则则：工资体系系应通过过区分劳劳动差别别、绩效效差别确确定报酬酬差别，体体现工资资分配的的导向作作用，以以及多劳劳多得的的宗旨。4. 合理原则则：工资制度度应该使使每个人人的能力力与积极极性的发发挥都达达到极限限，要确确保人尽尽其才，充充分发挥挥个人的的聪明才才智。二、 薪酬体系系设计程程序薪酬设计计的要点点，在于
6、于建立一一套“对内具具有公平平性，对对外具有有竞争力力”的薪酬酬体系。实施调整战略制定岗位评测薪酬调查体系设计(一) 战略制制定薪酬体系系的设计计是人力力资源战战略的具具体体现现方式之之一，它它要遵从从于公司司整体战战略的安安排。公公司的战战略体现现在人力力资源管管理的出出发点在在于组织织体系的的设计。结合公公司战略略发展规规划、经经营目标标，通过过业务分分析和人人员分析析，明确确部门职职能和职职位关系系，编写写职位说说明书。组织体体系的建建立与完完善为岗岗位设置置提供了了平台，在在此基础础之上才才能对岗岗位进行行科学的的分析评评测。(二) 岗位评评测岗位评测测是薪酬酬体系设设计的根根基，它它
7、重在解解决薪酬酬的对内内公平性性问题。它有两两个目的的，一是是比较企企业内部部各个职职位的相相对重要要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或即使使职位名名称相同同但实际际工作要要求和工工作内容容不同所所导致的的职位难难度差异异，使不不同职位位之间具具有可比比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。职位评价价的方法法有许多多种。比比较复杂杂和科学学的，是是计分比比较法。它首先先要确定定与薪酬酬分配有有关的评评价要素素，并给给这些要要素定义义不同的的权重和和分数。然后组组织评价价，通过过综合评评分结果果得出
8、岗岗位的相相应等级级。科学学的职位位评价体体系是通通过综合合评价各各方面因因素得出出工资级级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩。(三) 薪酬调调查薪酬调查查重在解解决薪酬酬的对外外竞争力力问题。企业在在确定工工资水平平时，需需要参考考劳动力力市场的的工资水水平。但但是，薪薪酬调查查不仅应应注重名名称，更更应分析析岗位的的内涵，只只有采用用相同的的标准进进行职位位评估，并并各自提提供真实实的薪酬酬数据，才才能保证证薪酬调调查的准准确性。薪酬调调查的重重点是与与选择有有竞争关关系的公公司或同同行业的的类似公公司，重重点考虑虑员工的的流失去去向和招招聘来源源。(四) 体系设设计薪酬体系系的设计计反映
9、了了企业的的报酬观观，代表表了企业业的分配配哲学，即即依据什什么原则则确定员员工的薪薪酬。根根据企业业注重点点的不同同，薪酬酬体系包包含自然然人工制制、岗位位工资制制、业绩绩工资制制、结构构工资制制等。本本次设计计采取岗岗位工资资制，具具体称为为“岗位薪薪点工资资制”。同时时，通过过考评体体系的设设计与实实施，纳纳入绩效效管理的的相应措措施。(五) 实施调调整薪酬体系系是在企企业战略略与经营营目标的的知道下下完成的的，也是是与之相相适应的的。企业业的战略略目标是是一个长长期的奋奋斗目标标，但企企业的经经营目标标则可能能根据市市场环境境的变化化有所调调整。因因此企业业的薪酬酬体系就就有可能能根据
10、企企业经营营目标的的调整而而有所调调整。另外，企企业通过过技术更更新手段段、科学学管理方方法达成成劳动效效率的提提高，就就可以通通过岗位位合并逐逐步减少少岗位设设置或者者人员数数量，这这样薪酬酬体系相相应的也也可能有有所变化化，以适适应新的的企业内内、外部部环境。三、 组织机构构根据对北北兴公司司组织机机构的咨咨询意见见，北兴兴公司的的组织结结构设计计如图一一所示。为此设设计组织织定员情情况见表表一、表表二。图一：北北兴特钢钢组织结结构图四、 岗位评价价及岗位位等级划划分科学的工工资体系系的确定定，离不不开职务务(岗位位)分析析，因此此，本次次薪酬体体系的咨咨询工作作的重点点之一就就是岗位位评
11、价的的操作这是人力力资源管管理工作作中其他他所有工工作的基基础。它它的主要要目的有有两个：第一，弄弄清楚企企业中每每个职位位都在做做些什么么工作；第二，明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。用专专业语言言描述，就就是要通通过岗位位分析，产产生出岗岗位描述述和岗位位资格要要求，岗岗位描述述和岗位位资格要要求将成成为进行行人力资资源管理理其他工工作的重重要依据据。为此，专专门成立立了由113人组组成的“岗位评评价委员员会”，成员员包括总总经理11人、高高层管理理者4人人，中层层管理者者4人，员员工代表表4人，比比较有代代表性。对于委委员会成成员的评评分，根根据其所所处位置置不同，赋
12、赋予不同同的权重重加以汇汇总。权权重比例例由深蓝蓝公司组组织专家家通过德德尔菲法法进行评评议，最最终结果果分别为为0.448、00.300、0.17、0.005。岗位评价价体系岗位测评评采用的的方式称称作“岗位要要素计点点法”，即根根据岗位位构成要要素的不不同，给给予不同同的权重重分值，借借以形成成对岗位位比较客客观的定定量描述述。根据据岗位性性质不同同，将全全部岗位位划分为为两类，一一类是管管理行政政岗位，另另一类是是生产岗岗位。两两类岗位位分别采采取不同同的考评评指标、考核标标准，以以及分值值构成，即即设计不不同的要要素计点点法。要素计点点法的草草案交付付“岗位评评价委员员会”成员，对对其
13、中各各细分要要素的分分值设定定方案进进行评定定，并对对结果进进行统计计分析，得得出最终终的构成成要素分分值，从从而形成成管理理岗位要要素计点点法、生产产岗位要要素计点点法，作作为最终终的岗位位评价体体系。管理岗岗位要素素计点法法生生产岗位位要素计计点法见见附件一一、附件件二。岗位测评评按照管管理岗位位要素计计点法和和生产产岗位要要素计点点法的的规定，组组织“岗位评评价委员员会”进行岗岗位测评评。根据据组织机机构设置置的设计计，北兴兴公司共共设计岗岗位1555个，通通过对“岗位评评价委员员会”成员的的评分结结果进行行统计汇汇总，最最终得出出各个岗岗位的最最终评分分值。统计结果果见表三三、表四四。
14、由于管理理岗位和和生产岗岗位采取取不同的的考评体体系，所所以需要要将两套套体系予予以对接接。在管管理岗位位要素计计点法中中设置了了7个车车间管理理岗位，在在生产产岗位要要素计点点法中中也包含含这些岗岗位，根根据对这这7个岗岗位各自自的评分分结果予予以平均均，得到到两套体体系的换换算系数数，结合合岗位评评分的情情况，调调整生产产岗位的的测评分分值，使使之与管管理岗位位形成完完整的岗岗位系列列。最终终，全部部的1555个岗岗位均按按照千分分制标示示，所得得的合并并结果见见表五。岗位等级级划分根据调整整后的岗岗位测评评分值，确确定公司司的岗位位设置为为七等，等等内设置置6到112个不不等的级级别，总
15、总计700级，并并赋予标标准分值值。各等等之间得得分值均均有重叠叠，且职职等越高高，其内内部级别别之间的的分差越越大。等级设置置、标准准分值见见表六。对于本次次咨询设设计的1154个个岗位，根根据岗位位等级的的设定原原则，并并结合汇汇总打分分的情况况，套用用岗位等等级，其其设定表表见表七七。岗位等级级调整随着企业业劳动生生产率的的变化、企业管管理水平平的变化化，以及及企业组组织机构构的调整整，会有有岗位的的增减，或或者岗位位的变动动，这样样就需要要对岗位位等级进进行适当当的调整整以适应应新的要要求。也也就是说说，岗位位等级的的调整只只有当岗岗位工作作的性质质及工作作内容发发生改变变时(包包括岗位位合并)方可进进行调整整。岗位等级级的调整整方式依依然参照照上述岗岗位评测测的程序序和方法法，即由由人力资资源主管管部门组组织“评议团团”，以原原岗位为为基准，参参照相关关岗位，对对要素素计点法法中列列明的各各要素进进行评分分，对比比新旧分分值，重重新确定定新岗位位的标准准薪点数数。企管管部负责责编写岗岗位等级级调整的的意见，报报公司总总经理批批准后执执行。五、 岗位薪点点工资制制根据北兴兴公司的的历史及及现状，确确定采用
