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1、企业管理人员赴澳大利亚培训考察情况汇报为了学习与借鉴澳大利亚在企业风险管理与公司治理、绩效评 价、绩效考核、薪酬激励等方面的先进理念与经验，加速提升企业 的高效管理，促进企业经营管理人才队伍的建设，我参加了此次赴 澳培训。在国外进行理论培训学习与实地考察期间，在政治上，我 们严格遵守外事纪律；在学习上，善于将澳大利亚先进的人力资源 管理知识与我省企业管理的现实问题予以融合，做到“勤思考，多 研讨”，受益匪浅，现将有关培训学习与考察情况报告如下：一、培训及考察内容：1、请澳大利亚悉尼大学与墨尔本大学的有关教授讲解澳大利亚 大型企业集团的组织结构、总公司与分公司管理职能的划分、国际 人力资源发展战
2、略的制定以及公司治理模式、绩效考核体制与评估 与澳大利亚企业薪酬体系设计以及设计原则等方面的理论课程。2、拜访堪培拉的CSIRO澳大利亚科工组织，了解该组织人力资 源结构、人力开发、绩效考核机制与评估；3、拜访位于墨尔本的维多利亚州工商雇主协会，了解澳大利亚企业绩效管理系统；探讨企业绩效评价体系的改进与创新、与企业 战略与组织架构想匹配的薪酬方案的制定以及薪酬体系设计中存在 的问题。4、在墨尔本大学学习澳大利亚企业薪酬体系设计以及设计原则，平衡积分卡（BSC的运用等知识。5 、参 观位 于 澳 大利 亚 堪培 拉卧 龙岗 的 钢厂 Australia sIndustry World 与布里斯班
3、港口二、澳大利亚在人力资源管理与国有企业管理方面的基 本经验与特点（一）澳大利亚在人力资源管理方面有独到之处 澳大利亚的人力资源相对短缺 , 2000年全国人口为 1, 915万人 , 人口密度仅为 2. 5 人/平方公里, 是世界上人口密度最低的国家之一。 因此澳大利亚人力资源管理的本质是如何最大限度地使用人力资源 , 人力资源管理的关键是如何充分利用现有的人力资源。 因此人力资源 管理者十分注重如何招聘人才 , 如何留住人才 , 如何培养人才 , 如何发 挥每个人的积极性 , 如何充分挖掘每个人的潜力。在澳大利亚的企业 中，企业领导班子精悍 , 经理素质高 , 管理层次少 , 公司一般直接
4、管 理的只有二个主要层次 , 即总经理与部门经理 , 副职人员少。避免人 浮于事 , 互相扯皮。此外，从事人力资源管理的工作人员非常重视每 个员工的角色 , 营造浓厚的培训风气， 鼓励职工参加培训 , 注重用人、 育人、留人。鼓励员工多学习 , 鼓励他们积极参与企业的活动，鼓励 45岁以上的人学习新技术 ,掌握新技能 ,从事新工作，以求充分发挥每 个人的作用；同时,注重员工退休后岗位空缺问题的应对方案 , 想办法 把专业知识留在企业。（二）澳大利亚在企业市场分析管理方面有较完善的管理体系澳大利亚企业普遍采用SWO分析方法。一个公司在市场中的位 置包括以下 : 市场: 调查产品在市场中的份额大小
5、；消费者 : 调查消 费者对公司产品的信誉、 价格、服务方面的要求 , 研究发展适应消费 者需要的产品与类型； 竞争者 : 同类产品竞争者数量及能力强弱； 中 间商 : 中间商可推销一个公司的产品 , 也可推销另一个公司的产品 , 了解中间商对公司的态度及推销能力； 优势商品类型 : 公司哪些商品 在市场上受消费者欢迎 , 明确主体商品 , 同时优先注重开发潜在商 品。SWC分析方法，是某公司与同类公司的优势或劣势、机会或威胁 分析的英文缩写 , 是公司所处地位与发展方向的有效分析方法 , 起 到知己知彼 , 扬长避短的作用。 优势与劣势分析是对公司现状的分析 属于内部环境分析，一般采用110
6、打分制，1分最差，10分最好。 然后进行综合评价分析。 分析机会与威胁分析 , 是对外部环境给公司 带来的机遇或威胁分析。 机会分析是一种创造性分析 ， 关系到能否并 发现抓住机会 ， 开拓市场的大事。 着重在两方面 : 一是自然因素带来 的机会。二是社会因素。 如国家政策变化 ， 人们生活水平变化等 ， 对 某公司可能带来的机会。 又如竞争对手出现了产品质量问题 ， 对某公 司也会创造机会。威胁分析从 5个情况 : 新加入同类竞争者 ; 替代产 品 ; 中间商态度 ; 消费者的反应 ; 竞争对手势力。企业计划 包括生 产、营销、财务等。还包括中长期与一年短期计划。长期计划重点放 在发展目标与
7、实际策略上。 短期计划则具体安排一年的工作项目、 任 务等。根据市场调查与预测的市场份额 ， 安排生产符合需要产品的数 量、质量。一般考虑以下方面 : 生产能力 ; 生产期限 ; 原材料 ; 产品 质量控制系统 ; 人力资源。财务计划必须考虑到公司现行的财务执行 情况， 详述资金输入可能产生的结果 ， 要能保证有持续的竞争优势。 制定计划程序 : 检查企业近年的财务情况 ， 利润与亏损情况 ; 详细 分析利润与投资的关系 ; 分析各种可能影响计划的因素 ; 公司运作 所需资金总额及来源 ; 每一阶段公司利润及亏损情况 ; 现金平衡设 计; 资金平衡设计 ; 损益分析。销售计划是从组织商品生产到
8、一次流 通结束 , 是公司生产利润的过程。从商品获取利润必须依靠市场作 用。围绕市场需考虑商品质量、价格、促销、交货地点等。（三）澳大利亚在企业薪酬体系与绩效考核管理方面有一套比较 完善的管理体系。1、澳大利亚企业的薪酬体系 在薪酬方面，澳大利亚的许多国有企业都制定了一个标准，针 对岗位职责、工作描述、员工管理以及岗位的权威来约束职工的薪酬。 同时，面对薪酬的挑战， 澳大利亚的大型企业在以下几个方面不断改 进。第一，加强文化建设，使公司具有吸引力，员工有很好的职业发 展，业绩有显著的提高，并且不断超越目标。第二，对员工不仅有经 济上的奖励， 还有精神上的奖励， 体现灵活性。 第三，着重发展业绩
9、， 结合每个员工的生产力与创造力实情， 充分发挥每位员工的积极性与 创造性，不断提高业绩。第四，与员工直接联系，发挥工会组织的的 强大力量，直接联系员工，关心员工利益（1）薪酬战略。澳大利亚国有企业制定薪酬战略的目的是吸引 人才、留住人才、 调动员工的积极性。现在的劳动力市场竞争十分激 烈，澳大利亚的国有企业希望成为劳动力的首选雇主。因此，澳大利 亚的大型国有企业每年都要重新审查薪酬战略，包括内部与外部审 查。在内部主要是审查本企业是否招聘到并能留住理想的人才， 以及 员工对薪酬战略的反应； 在外部要审查目前劳动力的供应情况。 薪酬 战略关注的重点不在于酬金的多少， 而在于合理的薪酬结构。 薪
10、酬战 略包括底薪、短期与长期奖励、奖金、福利以及精神奖励的计划。福 利包括养老金与休假。 如何减少税费，改善周围环境， 加强绩效管理， 提高健康水平等问题都与薪酬战略息息相关。（2）薪酬结构。 澳大利亚企业的员工主要由两部分组成，固定 员工与合约员工。固定员工包括业务员工，也叫做蓝领员工，是澳大 利亚企业的主力资源； 还包括中层主管以下的行政人员。 合约员工包 括高管人员、中层管理人员与主管、设施经理以及区域经理。合约员 工的选择由高管部门负责， 中层人员的雇用由部门经理负责， 而高管 人员包括董事与总经理， 要经过人力资源部的推荐。 固定员工的薪 酬。对于固定员工，公司与工会谈判，统一制定薪
11、酬与雇用条款，具 有法律效应。其薪酬与岗位挂钩，而不与业绩挂钩。这种体制下易使 员工的工作态度懈怠。 为解决这个问题， 澳大利亚的大型企业制定出 固定员工的薪酬结构，即底薪、奖金与养老金。底薪根据工作等级标 准（针对生产一线人员）或要素评估法（针对行政管理人员）制定。 同一类别、等级的人员报酬相同。 奖金也是集体协定的。 在公司层面， 奖金通常在次年支付给员工，主要与公司的业绩指数（ K P I ）挂钩， 金额从300500澳元不等。不仅如此，还有对员工精神方面的奖励， 如 2 张电影票，虽然奖励小，但员工也会非常高兴。在业务层面，大 的部门以团队为整体， 根据业绩的衡量指标竞争奖金； 小部门
12、以支点 为单位竞争奖金。 奖金按季度或年份支付给员工。 养老金对固定员工 来说是确定的福利， 其价值高于外部市场的价值。 同时澳大利亚大型 国有企业还为员工提供财务教育机会， 使澳大利亚国有企业的经营成 本更具有效性。 合约员工的薪酬 。合约员工的薪酬由员工与管理部 门谈判，单独签订雇用合同， 详细规定工资、 业绩奖金与福利等条款， 并体现一定的灵活性。 合约员工的薪酬也包括底薪、 业绩奖金与养老 金。合约员工的底薪以岗位分类确定其范围， 而且每年进行审查并与 外部市场对比。 底薪的增加与个人业绩挂钩， 因此会出现同工不同酬 的现象， 有利于激励员工提高效率。 合约员工的业绩奖金包括个人业 绩
13、奖金与公司业绩奖金。 个人业绩奖金与个人业绩以及正式的管理流 程挂钩，等级不同；公司的业绩奖金以整个团队的业绩如成本汇报、 营业额、高科技投入等为基础，与公司层面的 KPI 挂钩。同固定员工 一样，合约员工也有养老金。但高管的福利除了养老金外，公司还为 其提供私人用车。相比之下，合约员工的薪酬高于固定员工。固定员 工的底薪在 55000 澳元左右， 而合约员工是中层以上的管理人员， 其 底薪是 75000 澳元。同时个人奖金与个人业绩挂钩，2 、澳大利亚企业的绩效评价体系 澳大利亚绩效评价体系具有企业绩效目标的确定以战略计划为 基础，绩效评价以权责发生制为基础，责任下放给部门，绩效信息综 合、
14、有效 ,简明、公开等的特点。其体系大致如下：（1）绩效目标的确定首先,企业根据年度工作计划的需求 , 确定企业年度工作的总体 目标。这项工作由企业管理高层完成 , 负责根据企业发展需要研究确 定企业在新的年度应实现目标的数量以及效果 , 确定优先完成实现的事项清单 , 对事项的执行进行全程监控。 其次, 企业各部门根据总体目 标,将各自应完成的工作目标进行分解与细化 , 形成具体的部门目标。（2）工作活动的开展在绩效目标确定后 , 各主管部门因此在具体实施过程中享有灵 活性, 以使工作目标的实现更有效率。（3）绩效情况的评价及报告企业部门自主绩效评价 , 形成绩效报告。 尽管公司总部不要求各
15、部门必须建立一套严格的项目评估或政策评估的制度框架 , 但实际上 企业各分支机构都建立了绩效考评制度 , 并开展了系统的评估。企业 鼓励各机构对一些重大的项目与政策进行经济性的评估。 企业核心管 理部门对一部分企业部门的绩效进行审计 , 并形成绩效审计报告。（4）绩效评价指标澳大利亚企业绩效评价指标包括 :数量指标、 质量指标、时效性 指标及经费指标。 数量指标是指企业职能部门提供服务或产品的数量 质量指标是指企业职能部门提供服务或产品的质量 ; 时效指标是指企 业部门提供服务或产品的时效性 ; 经费指标是指企业职能部门提供这 些产品或服务所耗用的成本。三、收获与启示经过为期 18 天的紧张培
16、训与考察学习，我们圆满地完成了预 定的赴澳大利亚学习考察任务。时间虽短，但开拓了视野，也扩大 了知识面，所见所闻，有深刻感悟与启示。一）澳大利亚的绩效评价体系给我们灌输了先进的管理理念1、实行绩效管理与绩效评价的前提是转变管理理念 , 并逐步营 造绩效文化的氛围。 企业效率的提高有赖于管理理念、 管理方式与管 理程序的转变。澳大利亚企业实行绩效评价制度后 , 带来了管理程序 与管理方法的一系列变化。通过改革不仅降低了企业成本 , 而且提高 了企业职能机构的效能与效率 , 增强了企业职能机构对市场需求的反 应, 企业的核心竞争力得到了提高。从我国企业管理改革的情况看 , 我国大型企业也曾进行过机构改革 , 而且一直在强调提高工作效率 , 压缩企业成本开支 , 但问题却始终没有很好地解决。问题的原因在于 只有找到决定改革效率的“症结” , 才能“对症下药”。通过绩效管 理与绩效评价促进管理效率的提高 , 是西方发达国家企业通行的做 法。澳大利亚
