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1、i.北京公交房地产开发有限责任公司ii. 绩 效 考 核 管 理 办 法 iii.i v.北大纵横管理咨询公司二O O三年七月第一早考核组织管理第早第三章考核方法第四章季度业绩考核第五早年度业绩考核第六章年度能力考核第七章部门业绩考核第八章申诉及其处理第九章附则附录一：能力考核指标定义表 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 附录三：能力考核评分表设计及填表说明第一章总则适用范围本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工, 其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核 按照业绩合同管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工
2、作，促进公司计划的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提 升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；审阅公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理实施细则；对
3、各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度/年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。各部门经理的职责负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考 核工作情况进行通报。为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、
4、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。第三章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年 度考核于次年一月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同级考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通
5、过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成 的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键业绩指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当 期的业绩。效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力， 包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现 推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率 等。工作目标设定（GS），用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评
6、分。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一 般为 36 个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上 级指定。双
7、方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的 工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核附件：绩效 指标参考中选取或根据实际情况定义新指标， 报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间 的权重
8、差异最好不低于5%以体现出不同指标之间重要性的差异。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。图1绩效考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考核分数低表2个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合
9、格参考比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%第四章 季度业绩考核季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和 实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人 面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用 35个关键 业绩指标进行考核（参见绩效指标），对于不易量化考核的内容采用重要工 作
10、计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指 标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考
11、核评 分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。考核表设计及填表说明见附录二部分。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法。第五章年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司
12、批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照业绩合 同管理办法执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表3A部门经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会30%季度个人考核平均值70%表3B 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会10%季度个人考核平均值90%个人年度业绩考核流程每年元月1 10日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效指标参考。各级人事行政责任人员在每年元月 1015日汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部
13、门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核 会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核 人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为
14、“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给 予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同 或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不 合格”的员工岗位工资下降一档。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门主管对其进行
15、针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队 发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表4考核关系表考核对象考核关系各
