谨防大客户风险(1)

《谨防大客户风险(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谨防大客户风险(1)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、谨防大客户风险服务大客户具有形象效应、规模效应与经济效益，大 客户也因此被生产厂商视为“命根子”：关键客户、重点客 户或战略性客户。“无大不稳，无小不活”，中小客户是补充， 大客户才是根本。然而，“店大欺客，客大欺商”，大客户的饭碗并不好端， 风险重重。客户越大越危险客户越大，合作风险也就越大。生产厂商若对大客户形 成高度依赖，在市场上也可能会弱不禁风！在国外，生产厂商与大客户合作非常理智，常常限定单 个客户的销售量，并且以不超过生产厂商总销售量的 25%为 警戒指标。另外，还需要考虑技术依存度、生产依存度、利 润依存度等指标。比如，当对外技术依存度低于 5%则处于 比较封闭的状态，超过 30

2、%则容易产生对外技术依赖。一般而言，客户采购规模越大，客户集中度越高，就越 容易形成大客户依赖，甚至被“绑架”。作为主营无线通信 终端天线的研发、生产和销售的硕贝德无线科技股份有限公 司，前两大客户主要为中兴通讯与TCL移动。中兴通讯和 TCL 移动均为全球前十大的手机厂商，在对天线采购上具有 强势的谈判地位。中兴通讯与TCL移动具有完善的竞价机 制，基本采用竞价制，即与其他12家合格供应商在完成 技术竞标后，再进行价格竞标，价格低者可获得更多份额。 在这种情况下，硕贝德公司因对大客户过度依赖而失去定价 权，其间接结果则是降低企业赢利能力。生产厂商尤其要关注表1中的五类风险型大客户。大客户合作

3、风险源没客户愁，没大客户愁，有了大客户也愁，大客户变得 更“大”时还愁。当大客户有需求时，生产厂商只能尽力去 满足。当生产厂商把精力、能力与资源向大客户过度倾斜时， 又暗藏着过度依赖大客户的风险。尤其是对大客户的依赖度 超过 50%时，风险就会显现。首先，影响生产厂商经营绩效。大客户虽然险恶，但更 险恶的是大客户的下游市场以及大客户的运营、经营与管理 能力。合作伙伴之间是“你好，我也好”的关系，如果大客 户市场萎缩甚至崩盘，那么供应链上游的成员自然会像多米 诺骨牌一样逐张倒下。而大客户的运营、经营与管理能力， 同样会暗藏“杀机”，影响上游供应商经营绩效。赛康是在美国特拉华州注册的公司，是长城电

4、脑的全资 子公司长城能源的主要大客户。2012 年10 月，由于赛康申 请破产保护，导致长城电脑公司预计计提资产减值损失约 2.12.5亿元人民币。其次，合作容易滋生商业腐败。生产厂商为跨进大客户 的采购门槛，或尽可能排挤竞争对手并最大化挤占客户份 额，不惜采取商业贿赂的手段，向大客户采购决策团队成员 行贿。这不是个别现象！然而，即便行贿成功，也常常是暂 时的胜利，难言笑到最后。一旦东窗事发，不但生产厂商形 象、品牌商誉受损，与大客户之间的合作也可能会分崩离析。葛兰素史克拓展中国市场的销售王道就是组建大客户 团队，向大客户（重点医院）的医生提供“车马费”“讲课 费”等多种形式的贿赂，每年就有近

5、千万元的公关费。到 2013年，中国市场销售额已经达 70亿，而四年前则只有 23亿左右。最终，2013 年东窗事发，品牌形象受损，市场 受到冲击与伤害。最后，合同带来的不确定性。合同的不确定性来自于两 个方面：首先是来自合同期限的风险。很多大客户为了在应 对市场不确定性中获取主动权与话语权，常常把合同期压缩 至12年。这样可以根据供应市场随时调整采购，以及相 应的采购规模、政策与条件，不必被一纸合同捆住手脚。然 而，上游生产厂商却会因此而遭罪：为了服务好大客户甚至 扩大产能、改善服务、增加人员，很容易成为大客户“掉头”、 转项或压缩采购规模、苛刻采购条件的受害者。另一个风险 来自于合同执行过

6、程中。大客户毁约或不履行合同有主观原 因，诸如获得更具有优势的采购资源，或者因其他因素终止 与供应商合作。当然，也有客观情况，大客户经营状况不佳 而被迫减产，甚至停产，合同自然难以履行。受累于光伏行业危机蔓延，京运通先后与主要客户“翻 脸”，包括江西赛维与东方日升两家大客户，并将这两个大 客户告上法庭讨要违约金。其中，京运通公司和江西赛维于 2008年7月22 日签署了设备采购合同，而实际上江西 赛维项目建设进度推迟，未能按照合同约定提货。于是，京 运通向上海仲裁机构提出仲裁，要求江西赛维支付终止履行 合同违约金31349.28 万元以及其他相关费用。而东方日升 也没有按2010 年9月25日

7、与原告无锡荣能（京运通分厂） 签订的产品购销合同的约定，进行多晶硅片和单晶硅片 的采购，构成合同违约，并给原告造成损失。“六招”应对风险生产厂商在与大客户合作上不能因噎废食，而是要采取 积极的措施来最大化防御与化解过度依赖大客户的风险。可 通过“六招”来降低大客户依赖风险。招式 1：新产品调整法很多生产厂商业务领域狭窄，品牌单一、品类单一甚至 品项单一，必然导致客户的行业结构单一。客户所在行业的 景气度对供应商影响极大，很可能会严重拖累供应商。虽然 生产厂商多元化经营、多品牌经营也是一种风险，但是亦可 分散或降低客户结构单一的经营风险。产品线扩张是分散风险的有效措施：新产品可面向新市 场、新客

8、户、新渠道，成为生产厂商新的销售增长点与销售 利润源。深圳市得润电子股份有限公司主营电子连接器，由 于订单过分依赖家电行业的少数大客户，经营面临较大的风 险，而其盈利水平也低于大多数国际连接器厂商。于是，又 把目光锁定在汽车市场，开发汽车后视镜，开发出中国一汽 集团等大客户，降低单纯依赖家电厂商的被动局面。采取多 条腿走路，就不惧断掉其中一腿。并且，即便面对同一市场， 由于新产品可能具有更为强大的市场竞争力与生命力，也能 帮助客户获得更大的成功。招式 2：新客户开发法生产厂商通过开发新客户来增加产品销售，可降低任一大客户的采购规模与总体销售 规模的比重。当比重控制在20%30%以内时，大客户的

9、不 确定风险提示为风险状态；当比重控制在20%以内时，大客 户的不确定风险提示为可控状态。从“把小客户做大”再到 “把大客户做小”，就是为了降低大客户的影响力，减少大 客户话语权。如果生产厂商下游客户市场为单一行业，那么开发多行 业客户则显得尤为重要。如果产业性危机或者行业性萧条， 或者局部性社会危机，则可能会给生产厂商带来灾难性甚至 毁灭性的打击。而同时服务多个行业客户，除非是全局性经 济危机，否则不至于同时波及多个行业。所以，生产厂商在 跨行业稀释任一大客户的销售比重的同时，还要尽力去稀释 任一大客户在同业客户中的销售比重。招式 3：新渠道拓展法生产厂商除了面向商业组织型客户销售，还需要拓

10、展商 业零售市场，在零售市场上建立另一根基。这在很多生产厂 商那里都可以得到实现，因为商业零售市场常常为售后市 场。并且，售后市场潜力不容小觑，常常占有相当可观的市 场份额。例如，轮胎厂商已不满足于供应汽车厂商等大客户，纷 纷进军轮胎售后市场，并推出了售后服务品牌，如米其林的 “驰加”，普利司通的“车之翼”。2013 年 12 月，风神轮胎 也发布了保养服务品牌“爱路驰”，主要服务项目有机油机 滤、轮胎轮毂、四轮定位、汽车美容以及多种汽车快修等业 务。风神轮胎规划在未来 5 年内，专注轮胎和汽车保养业务， 在全国范围内开设超过 1000 家专业服务门店。从本质上来 说，又增加了轮胎的销售渠道，

11、可降低单纯依赖整车厂商的 经营风险。招式 4：资本融合法生产厂商可面向大客户投资，或吸引大客户对生产厂商 投资，或者双向持股，利于增强合作的稳定性，对于防止大 客户流失具有固化作用。格力电器作为中国最大的家用空调 生产商，在无法忍受家电连锁大卖场国美的“压榨”与“盘 剥”之后，走上了自建渠道之路：以股份制的形式组建股份 制合资销售公司，由格力控股，各商家（大经销商）联合组 建，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结 算价格。在终端模式上，主推专卖模式，格力专卖店的销售 贡献已经达到 80%。可以说，这种模式确实开花结果了，尽 管有问题。另外，抓住核心大客户组建合资公司，可以起到“稳固

12、 市场，分摊风险”的作用。深圳市得润电子股份有限公司生 产的电子连接器主要应用于家电领域。在 2000年之前，公 司依托康佳集团销售顺利起步。2000 年，海尔集团成为公 司客户。之后，公司来自海尔集团的收入迅速成长，2004 年更是增长35%到2亿元规模，占公司销售比重达 52%， 成为公司2004 年主营收入快速增长的推动力。2004年底， 四川长虹成为公司客户。2005 年，海尔集团贡献的收入增 长仅15%，而来自四川长虹的收入近 1亿，占公司销售额的 17%，是2005 年公司主营收入增长的主要驱动力。为紧密 合作关系，得润电子与康佳、海尔和长虹等三家最主要的客 户建立了三家合资公司：

13、深圳得康、青岛海润和绵阳虹润， 并由这三家公司为客户供应连接器产品。招式 5：模式创新法从商业模式的角度，营销的本质是以独特的商业价值嵌 入到客户价值链的关键环节上去获利。任何一种商业模式都 是一个由客户价值、生产厂商资源和能力、盈利方式构成的 三维立体模式。在哈佛大学教授约翰逊 (Mark Johnson)、 克里斯坦森(Clayton Christensen )和SAP公司的CEO 孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的商业模式创 新白皮书中，把这三个要素概括为：“客户价值主张”，即 在一个既定价格上，生产厂商向其客户或消费者提供服务或 产品时所需要完成的任务；“资源和生产

14、过程”则是支持客 户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”即生 产厂商用以为股东实现经济价值的过程。生产厂商作为供应商，面向客户营销模式有很多种，有 些模式的合作很容易支离破碎，而有些模式则可以很好地建 立与固化供应商与大客户的合作关系。比如，2004年以前， 远大中央空调主要依靠卖空调产品和设备赚钱。从 2005年 起，远大空调开始着手由产品供应商向服务提供商的转变。 远大发现客户需要的产品和服务并不是需要中央空调本身， 而是提供不间断的冷和热。于是，远大中央空调将能源合同 管理引入到中央空调行业，直接为客户提供“冷和热”。按 照这种新的模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供 热

15、、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”， 并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。客户既可以得到理 想的冷和热，而且还无须关心中央空调主机的运行情况，同 时还减少了维修人员和运行成本。这样不但容易提升合作竞 争力，也利于建立长期稳定的合作关系。招式 6：协同发展法生产厂商与大客户之间相互依赖，是共荣共生的关系。 不过，这种依赖关系有两种：客户主导型与供应商驱动型。 在客户主导型模式下，供应商常常是被动响应，或者说跟着 大客户跑，按照客户制定的“游戏规则”来合作。而供应商 驱动型合作，则是领着大客户跑，立足于自身的整体素质、 资源与能力，凭借自身的独特能力与竞争优势，来引领大客 户产品创新

16、与大客户商业变革，实现帮助客户成长并与客户 共同成长的目的。这种合作可以实现反客为主，可有效改变 供应商对大客户的被动依赖关系。不过，这要求生产厂商不断地贴近市场、接近客户，变 从前“互分你我”为“不分你我”。通过跨组织边界的互动 合作，实现价值共享并共赴成功。美国应用材料公司是一家设计并生产芯片制造机械的 公司，其产品能使英特尔公司生产出神奇的微型晶片。是谁 把这些机器卖给英特尔公司的？是一百多名应用材料公司 的员工（这些员工不仅仅是销售员）。这家公司没有采用传 统的销售方法，而是让公司的工程师、研究员、设计师、技 术员、会计师以及许多来自其他领域的员工每天与英特尔的 员工一起工作，从而满足英特尔的需要，达到销售的目的。 在双方的联合会议上，不但非常融洽，更难于分清哪些来自 应用材料公司，哪些来自英特尔公司，因为他们都在为同一 目标而努力。总之，生产厂商对大客户过度依赖的风险可管可控。当 然，这就要求生产厂商站在战略