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1、沃尔玛选购管理一、 一个生产企业的选购案例及相关材料1、 选购流程成立610人小组。进行产品信息采集：各地供应商供应新产品及其报价。 email买手沟通，确定须要的大致产品。 采办人员打算样本，标明价格，规产，产家。 买手和采办人员对产品进行内部探讨，定下大致数量，价格。 人员通知产家就细微环节和价格进行外部谈判。 敲定，正式下单。 订单跟催。 结束订单。P.S. 供应商供应报价的前提：沃尔玛提前供应选购安排给供应商。为沃尔玛供应服务的供应商有其规定的vender ID，要求严格。凭借ID，可以看到销售状况，销量及其退货率。沃尔玛有其特有的统计表格：quote sheet：该表格通过FOB价（
2、离岸价格），产品尺寸，产品规格，特性，自动产生商场零售价。2、 关于选购的主线 供应商沃尔玛集中、集时制选购。即大量、干脆从供应商进货，降低成本。与供应商签订协议确立长期选购关系，是整个供应链从上游优化，形成供应链管理的良性循环。 优点：满意质量需求、存货高效、简化程序、种类丰富。 配送中心沃尔玛的核心竞争力所在，也是整个流程中最贵的环节。A.订单信息通过沃尔玛高速的网络通讯传到配送中心。B.配送中心设立在销售市场，一个配送中心可以满意一百多个旁边周边城市销售网点的要求。C.交叉配送：进货的同时出货，几乎同步，没有入库、储存、分拣作业等程序。降低成本，加速流通。D.装货平台：货车都是自己的，司
3、机也是员工。6000多辆卡车上都装有卫星定位系统，位置、货物、目的地一目了然，敏捷高效。其物流信息可以干脆在总部反映并且进行宏观调控。（RFID、PDF等便携式数据终端设备极大的加大了物流查询的便捷度） 货架的不同位置，打印商品代号标签，贴到商品。整个选购流程结束。二、 以选购负责人视角分析应担当的工作及责任。首先，从选购的重要性入手。选购成本是企业管理中的主体和和核心部分。选购是整体供应链管理中“上游限制”的主导力气。质量是产品的生命。所以选购负责人的工作及责任如下：1、 确认和调整选购部门的工作方向。对市场的把握：选购物资市场的改变、动向、新的供应商、技术、产品的出现。对于沃尔玛来说，建立
4、与供应商良好的伙伴关系很重要，以及美中市场的差异化处理，本土化选购等问题。2、 对选购流程的制度化监督。选购的内控流程驾驭。这就要求选购负责人加强网络化监管，操作性强，有肯定的专案管理实力。3、 对选购人员的考核。调动员工热忱，提高团队综合实力，造就优秀个人，打造部门良好的工作氛围。4、 对部门总体绩效的考核：选购刚好到货率、存货周转率、成本降低指标等。5、 与其他部门的沟通协调。三、 选购管理的得失及整顿方案。得：1、明确选购部门的职责，具有专业化优势。2、 沃尔玛总部管理分权化：把上层管理权与决策权与下级共享，避开有限理性，于选购而言加强其创新实力，吸引更多的客户。3、 事业部型组织结构：
5、集中决策，分散经营。拥有自主性及独立性，优化上游选购组织结构，降低成本，利于协调。4、 “一站式”选购：全方位，多渠道选购平台，一次性购足商品。5、 卫星通讯网络，连线作业，提高高效性，精确性。失：1、区域劣势：高度自动化信息化在中国遇到瓶颈，利用配送中心的规模效应反而增加物流成本。（高速马路不发达）2、 国内供应商信息化水平低，受中国商业环境束缚大。3、 虽然本土化但并不能适应中国环境。文化隔阂不能消退。4、 放权后出现各种问题，如：绿色猪肉事务，陈耀昌离职。整顿方案：一方面：沃尔玛推动本土化选购屡遭挫折，在本土化与全球化之间抗衡。在国内，顾客定位差异化，供应链差异化，服务差异化应得到重视，中国的沃尔玛应更接地气，实实在在的渗透到老百姓的生活当中去。不盲目开分店，首先要做好市场调查。完善健全制度建设，健全财务系统在本土价值观。道德观念的建设。另一方面：中国供应商及运营商也要加强信息技术建设，抓住本土优势，促进国内零售业发展。
